Ser vendedor - Espicaçador Honorário

Olá meu amigo, tudo bem?

Meu nome é Stavros Frangoulidis*. Antes de mais nada, sou um vendedor.

Sabe, muitas vezes a gente disfarça nossa função com nomes como "executive account", "VP de Expansão de Mercado", "Diretor Comercial", mas a realidade pura nua e crua é que nós vendemos os produtos e serviços que trazem o pão para a nossa mesa, inclusive a sua.

Pertencemos a uma tribo, muito pouco compreendida. Não que sejamos mais ou menos do que as outras profissões. Mas seguramente, um dia fazendo a nossa função iria te trazem um pouco mais próximo da realidade de trazer o pão de cada dia.

Olhe a sua volta, meu caro.

Esse escritório, computador, a internet funcionando e esse papel que você está lendo, são resultado de uma venda. Alguém vendeu essas coisas para sua empresa.

E você somente pode usufruir delas porque tem alguém vendendo as coisas da sua empresa.

Sabe seu extrato bancário? Sabe o dinheiro que tem lá? Sabe os boletos que estão na sua mesa e aquelas mensalidades sagradas? Bem meu caro, tudo isso será pago pontualmente se essa pessoa continuar vendendo.

Quando as vendas param, a música para e o baile termina.

Nem queira imaginar o que é uma vida onde os recursos deixam de entrar. Talvez você saiba, talvez não. E não será um simples texto de um desconhecido que fará você se aproximar de uma realidade onde não há dinheiro nem para um café.

Dinheiro, patrimônio, reservas, imóveis. Todos são voláteis. Todos podem te ser tomados do dia para a noite. Portanto não se fie nisso para viver e envelhecer com dignidade.

Agora uma coisa que ninguém nunca poderá te tomar é sua capacidade de trabalho, fé em si mesmo e principalmente na sua capacidade de gerar valor.

Você não precisa trabalhar com vendas, mas precisa gerar valor.

Ótimo. Quem vai oferecer isso ao mercado? Ou você acha que os clientes romperão sua porta clamando para comprar o que você produz?

Bem, te pergunto: Quem vai vender?

Hoje é a que trabalha em vendas na sua empresa. Amanhã, pode ser outra. Se não tiver ninguém, você passará por sérias necessidades e precisará pedir dinheiro para sua família. Não queremos essa opção.

Por ora, sua opção é essa pessoa.

Deixa eu te falar dela um pouco. Talvez um estranho falando te ajude a entender uma tribo muito específica com um credo muito peculiar.

Essa pessoa é uma pessoa que trabalha com vendas.

Ela lida com o imponderável o tempo todo: Ela lida com outras pessoas que nós chamamos de prospects e leads.

No nosso linguajar tem: prospects, leads, reuniões, propostas, negociação, taxa de conversão, custo de aquisição, e-mail de apresentação, calls, agendamento, apresentação e outras coisas menos nobres de se comentar aqui como "aquele #$$%ˆ$ do caraˆ*(*& me deixou 2 horas esperando na recepção ou cancelou ou me deixou no vácuo" e esse tipo de linguajar acadêmico que costumamos usar.

Prospects são potenciais clientes.

90 a 95% das pessoas que lidamos são prospects.

Prospects são desconfiados. Muitos deles não tem dinheiro para comprar. Esmagadora maioria não precisa comprar o que vendemos. Outros compram do seu concorrente.

Mesmo assim, nesse terreno árido, dia sim outro também a gente tenta converter esses prospects em leads (interessados) e depois em clientes, aqueles que pagam o seu salário, sim, o seu salário, o meu, do nosso colega. Clientes são aquela entidade que parece que vem por milagre e mantém as coisas de pé.

Não quero ser cínico com você, mas seguramente você não faz a menor ideia do que seja essa conversão.

De totalmente estranhos a clientes. Quem faz essa conversão somos nós os vendedores.

Lidamos com o "não" 70% do tempo. Lidamos com o "talvez" outros 25% do tempo. E lidamos com o sim (esse que faz o salário aparecer na conta corrente, sabe?) uns 5% do tempo, no máximo.

Portanto para chegar a conquistar um cliente, há MUITO trabalho.

Não me importa se você se formou em Harvard amigo e quantos diplomas tem sua parede e o cargo que está escrito no seu cartão. Alguém vai ter que vender os produtos e serviços da sua empresa. E quando você tiver que trocar de emprego meu caro, aí você vai ter que se vender e tomar uns nãos na cara para entender talvez o que seja uma venda.

Imagino que você esteja me odiando ao ler esse texto.

Mas eu tenho que fazer o trabalho sujo amigo, não tenho nada a perder, de te dar um pouco de realidade.

Nossa tribo é sensível.

Talvez não pareça, mas somos pessoas com sentimentos.

Adoramos um elogio, um reconhecimento. Queremos massagem nos pés quando chegamos em casa e queremos carinho.

Andamos no fio da navalha o tempo todo. Carregamos a responsabilidade de fazer o dinheiro aparecer na empresa. Se nós fracassamos, faltará comida à mesa. Simples assim.

Pode não parecer, porque somos espontâneos, atuamos com muita energia e otimismo, mas vivemos com o medo e a insegurança de não conseguir. Vivemos em uma pressão muito grande.

Sim, escolhemos isso.

Mas entenda que nossa paciência é mínima com pessoas como você. Mínima.

Não que você seja uma pessoa má. Mas é uma pessoa que não tem noção do que seja vender.

Então cá estou eu destilando um pouco da nossa realidade para você.

Se você acha que vender é uma profissãozinha qualquer e que qualquer um possa vender, imagine seu departamento comercial em greve. Você consegue repor seu comercial do dia para noite?

Então meu caro, dê carinho para o seu colega vendedor. Ele é um vendedor.

Ele é o oxigênio da sua empresa. Ele é que bomba dinheiro para a música continuar tocando.

Não encha o saco dele. Não mexa com ele. Cuide para que ele produza, facilite a vida dele.

Quando ele trouxer 2 coelhos magrinhos para dentro não reclame que não são dois zebus.

Aliás, não reclame.

Quando ele te pedir para flexibilizar condições, respeite o cara.

Ele é o seu mercado falando.

E o mercado é uma selva com sangue por todos os lados. Sangue.

Em suma. Torça para que nós vendedores continuemos apostando na empresa e em você.

Torça para que acordemos bem todos os dias. Sua felicidade depende disso.


*Stavros Frangoulidis
CEO e Fundador da PaP Solutions
Autor, Consultor e Palestrante
Especialista em Captação de Clientes Corporativos

Chefes que eu não esqueço

Eu tive muitos chefes na minha vida. Nunca deixei de aprender alguma coisa com todos eles, nem que fosse aprender como não fazer determinadas coisas. Gostei de vários, desgostei de alguns, outros ficaram no espaço neutro. Claro que, mesmo dos que eu gostei, de alguns eu gostei mais do que de outros. Quatro deles, particularmente, continuam sempre reaparecendo nas minhas práticas no mundo dos negócios. Cito-os na ordem cronológica em que surgiram na minha vida profissional.

O primeiro dos notáveis só fui conhecer no final da década de 80 (ou seja, quase 10 anos depois do início da minha carreira). Era um escocês chamado Duncan Campbell, diretor de operações internacionais da Brasinco/UPS, uma empresa courier. Mr Duncan, como todos costumavam chamá-lo, era um ser imenso barbudo e falava o tempo todo com um cachimbo na boca e com seu sotaque escocês. Com ele aprendi o método da educada indiferença, uma forma cortês de ouvir besteiras sem piscar os olhos. E deixar sair por uma orelha o que entrou pela outra. Também foi com ele que aprendi que o tempo é o produto mais perecível que existe no mercado mas, por mais que tentemos, nós não conseguimos transformar uma hora em um minuto, portanto não adianta ficar nervorso tentando.

Da Brasinco fui trabalhar no Consórcio Nacional Sharp, já como profissional de marketing direto. Quando cheguei lá a área de marketing estava sendo dirigida interinamente pelo diretor de qualidade, Guilherme Vanin. O Vanin era um sujeito bonachão e não se deixava abalar nem com o constante mau humor do seu chefe. Também era um cara muito realista. Dele aprendi que não adianta tentar ensinar um porco a dançar, você vai perder seu tempo e aborrecer o porco. Ainda tive outro chefe no consórcio, mas sempre que podia ia ouvir as palavras sábias do Vanin.

Quando saí da Brasinco fui trabalhar na criação da Net Brasil (hoje Globocabo) e o meu primeiro chefe foi o Alberto Pecegueiro. Acima dele estava o Antonio Athayde, outro sujeito notável que eu não incluo aqui porque nunca foi meu superior imediato, de quem guardo recordações profissionais e afetivas muito marcantes.

O Pecegueiro tinha um humor mordaz e uma capacidade brutal de executar todas as suas missões e ainda bater recordes de jogo de paciência, aliás, ele costumava dizer que quando batia recordes de paciência era porque estava na hora de mudar de emprego. Foi com ele que eu experimentei, pela primeira vez, o que realmente era delegação de poderes. Durante vários meses ele passou mais tempo em Nova York do que em São Paulo, atribuía as tarefas a seus comandados, dava-lhes autoridade para tomar decisões e também a responsabilidade de responder por elas, mas nunca tirou o corpo fora quando algum de nós fez alguma besteira, tinha plena consciência de que, em última análise, o que fazíamos era da sua alçada.

Quando o Pecegueiro saiu da NET e foi comandar a Globosat, aonde está até hoje (pelo jeito não bateu mais recordes de paciência), foi substituído pelo Adalberto Viana. O Adalberto parecia ser um sujeito tosco que lidava com as pessoas na base do deixa que eu chuto. Não era. Quando precisava bater ele o fazia de forma firme e direto no fígado, mas de tosco ele não tinha nada, muito pelo contrário, era um sujeito brilhante, de gosto refinado e excelente cozinheiro (na cozinha da sua casa foi que aprendi algumas coisas que uso até hoje na minha). Com ele eu aprendi a negociar, a saber os limites de até onde jogar duro e quais são os momentos de ceder. E nenhum chefe tinha a paciência para ensinar que ele possuía.

Depois que o Adalberto saiu da NET eu acabei também saindo por motivos diversos que nada tinham a ver com a ida dele para a Sky, e nunca mais tive um chefe como foram esses quatro (se você foi um deles, me perdoe, mas seria uma hipocrisia dizer outra coisa).

Se eu consegui fazer com as pessoas que trabalharam sob o meu comando tudo o que eu aprendi com eles, eu não sei, sei que me esforcei para seguir esses exemplos. Quem sabe, um dia, alguém que me teve como chefe, possa escrever algo semelhante.

Novas tecnologias, e as pessoas ?

A história do desenvolvimento tecnológico sempre foi também a história das resistências pessoais a estas tecnologias . Desde o tempo em que os “luditas“ invadiam as fábricas inglesas durante a revolução industrial, para destruir as máquinas que estavam substituindo os homens, até o “ Big Brother” de George Orwell , no “1984“ que substituia não só as tarefas humanas, mas também os seus sentimentos, o homem sempre foi fascinado e, ao mesmo tempo resistente aquilo que fosse desconhecido. O misticismo nada mais é do que esta combinação de fascínio e medo frente ao que está oculto.

Quanto mais avançamos na história, mais rapidamente se desenvolvem as invenções. No entanto, como o ser humano não se desenvolve no mesmo ritmo, acabamos por conviver com as mais diversas formas de resistência. Cabe aos que dirigem pessoas , que vamos chamar genericamente de gestores, administrar estas resistências e superá-las em prol do progresso da empresa. Para isto existem técnicas gerenciais que vamos discutir abaixo, mas antes vamos entender as diversas maneiras que o ser humano cria barreiras para implantação das novas tecnologias.

Podem existir os mais diversos tipos de reação das pessoas frente às novidades. O máximo da aceitação é o entusiasmo, a pior das resistências é a sabotagem. Na maioria das vezes o que encontramos como gerentes não é nenhum destes dois extremos, mas toda a série de tipos intermediários (cooperação, resignação, protesto, protelação, omissão) que, se quisermos podem ainda ser divididos em sub-tipos ou, o que não é incomum, termos a combinação de mais de um tipo.

O motivo de termos estas reações não são, porém, exclusivamente aqueles inerentes à personalidade dos seres humanos, mas também são provocados pelos próprios erros dos gestores quando da implantação de uma nova tecnologia. E quais são os erros mais comuns?

O primeiro erro é o de pensar que a tecnologia pode resolver problemas pessoais como a tensão no ambiente de trabalho, a moral baixa ou a produtividade decrescente. Não é incomum ouvirmos frases como : “ meus funcionários estão desmotivados porque não tem a versão mais atualizada do software X...“. Se a desmotivação de uma pessoa é causada pela falta de uma ferramenta, ela está enganando a si própria. Se o gestor acha que um operário vai ficar mais feliz se começar a bater pregos com um martelo de titânio, ele é que não entendeu o comportamento humano. Problemas pessoais exigem soluções pessoais, não tecnológicas (a menos que a pessoa tenha uma tara específica por tecnologia...). Tensão no ambiente de trabalho pode ser reduzida trabalhando o comportamento das pessoas ( inclusive o do gestor) , moral baixa não se eleva com o melhor software (nem com o maior gênio da auto-ajuda através de e-learning), queda de produtividade por desmotivação não se cura com excesso de bits nem de bytes.

O segundo erro é o de delegar a implantação de uma nova tecnologia, sem se envolver diretamente com ela. É o gestor que avisa os funcionários que o consultor X implantará o novo sistema de ERP, que o próprio gerente não vai utilizar, afinal se a sua secretária sabe mexer “naquele troço“ por que é que ele tem de perder tempo aprendendo. Existem poucas coisas mais eficientes para matar uma nova tecnologia do que a política do “façam o que eu digo, mas não façam o que eu faço“.

Mesmo escapando das falácias acima, o gestor ainda pode errar no seu processo de comunicação, seja introduzindo a tecnologia sem informar adequadamente os seus funcionários, seja deixando de envolvê-los na própria decisão de qual a melhor tecnologia a ser utilizada. Muitos gestores convivem com o temor de perda de poder ao envolverem seus funcionários nas decisões críticas. Podem até não perder poder, mas perdem, por outro lado o respeito e a motivação.

Outro fator geralmente negligenciado é a curva de aprendizagem. Em todo processo que envolve a implantação de uma nova tecnologia, a primeira consequência é a queda de produtividade provocada pela própria falta de habilidade de utilizá-la. É verdade que, se definida adequadamente, a nova tecnologia vai aumentar a produtividade e gerar um retorno sobre o investimento positivo, mas é preciso dar tempo para que as pessoas a absorvam. O que vemos muitas vezes são gestores que mantém a mesma carga de trabalho normal durante o processo de implantação e, com isso geram descontentamento nas pessoas que tem que , ao mesmo tempo, aprender o uso da ferramenta e executar uma carga de tarefas pesada para este momento. A frase típica da resistência passa a ser : “mas para fazer isto neste prazo é melhor fazer do jeito antigo”

A última tentação a ser evitada pelos gestores é a de gastar todo o seu orçamento na aquisição da nova tecnologia e não sobrar verba para treinamento e suporte técnico. Não é necessário enfatizarmos demais que não adianta ter a ferramenta de última geração se as pessoas não sabem manuseá-la, ou se quando ocorrer um problema não termos a quem pedir socorro. Mas é bom lembrar que é justamente das coisas óbvias que nós costumamos esquecer.

O gestor que tem a preocupação de evitar estes erros, com certeza vai ter muito mais tempo e habilidade para superar as resistências pessoais.

Paranóia, delírios e webmasters

Alguns médicos e psiquiatras definem a paranóia como uma entidade clínica caracterizada, essencialmente, pelo desenvolvimento de um sistema delirante duradouro e inabalável onde, apesar desses delírios, há uma curiosa manutenção da clareza e da ordem do pensamento, da vontade e da ação, ou seja , ao contrário do que se pode imaginar é um delírio bem organizado. (ainda que apoiado numa idéia falsa não sujeita a discussão racional)

O mais conhecido desses delírios persistentes é tipo persecutório, o que, inclusive, transformou popularmente a palavra paranóia em sinônimo de mania de perseguição. O delírio persecutório costuma envolver a crença de estar sendo vítima de conspiração, traição, espionagem, perseguição, envenenamento ou intoxicação com drogas ou estar sendo alvo de comentários maliciosos, mas existem outros tipos de paranóias, as mais conhecidas são os ciúmes e a megalomania.

No marketing direto nos deparamos com uma coleção desses delírios, seja por parte dos consumidores, seja por parte dos marketeiros, alguns acham que toda propaganda é enganação, outros acreditam que seus bancos de dados estão permanentemente sob o risco de serem roubados pelos concorrentes, muitos exagerando suas preocupações com as questões de privacidade (que não deixam de ser importante, mas tudo tem limites).

A Internet tem contribuído fortemente para o estabelecimento de novas paranóias persecutórias. De um lado pela distribuição de lendas virtuais, quase todas ligadas a alguma teoria conspiratória, de outro pela percepção de que tudo que acontece na Internet é falso (fake) ou mal intencionado.

A suprema paranóia tem se manifestado definições do que é spam ou não. Os reis desse delírio nem são os famosos sistemas de anti-spam dos provedores, nem os fornecedores de black ou white lists, mas os administradores de redes de algumas empresas que estão chegando a ridículos de bloqueio de palavras nas redes empresariais.

Há alguns dias recebi uma notificação de mensagem proibida vinda de uma empresa de distribuição de papel (uma grande empresa, por sinal). Logo de cara achei estranho pois não me lembrava de ter mandado nenhuma mensagem para aquele endereço. Pior, a notificação informava : “a mensagem não pode ser entregue pois utilizou a palavra “Lula” na linha de assunto”, nesse caso eu tinha certeza, não tinha mandado nenhuma mensagem sobre o ilustre presidente, nem nenhuma receita envolvendo o molusco cefalópode. Abri a mensagem que eu havia enviado e, pasmem, era uma mensagem sobre céLULAs-tronco que eu havia passado para um grupo de discussão sobre deficiência.

É óbvio que, durante as últimas eleições, alguém da empresa deve ter ficado possesso com as mensagens políticas e, num delírio qualquer mandou o webmaster bloquear a palavra, mas passou do ponto. Além disso fiquei pensando, imagina se o presidente assina um decreto, por exemplo, proibindo a importação de papel imune ? A empresa que vende papel não vai saber da notícia? Se um cliente mandar para o vendedor o seu número de ceLULAr, a empresa vai perder vendas?

A questão, na verdade, vai muito além dos anti-spam. Conheço empresas que têm blogs corporativos, querem entrar no Tweeter, estão do boca no potencial das redes sociais, mas que impedem seus próprios funcionários de acessar esses recursos. Ou seja, nem o blog corporativo das suas próprias empresas eles podem ler.

A minha dúvida é : por quê as empresas não investem um pouco mais em educação dos seus funcionários sobre o melhor aproveitamento da rede, ao invés de apelar o tempo todo para medidas de retaliação ? Ah...é verdade todos os seus funcionários são mal intencionados e só usam a Internet para fins maliciosos ou para defraudar seus empregadores. Ou será essa só mais uma paranóia ?

O tempora! o mores!

Numa manhã de segunda feira os executivos de uma fábrica de sabonetes agendaram uma reunião para discutir seus problemas de vendas e de custos. Todos os envolvidos foram convocados , desde o presidente até os supervisores da fábrica. Mesmo sendo uma empresa de pequeno porte a reunião teria 12 participantes.

A pauta da reunião era simples: o primeiro assunto era o baixo desempenho de vendas no mês que acabara de fechar ; o segundo, as propostas para redução de custos. A reunião deveria começar às 9h.

Um pouco antes do início previsto para a reunião, o gerente de marketing e vendas – responsável pela análise do desempenho comercial – já estava na sala preparando o projetor e testando seus slides, faltando 5 minutos para o início da reunião ele pediu à sua secretária que avisasse os demais participantes que a reunião poderia começar.

Às 9h05 chegaram os dois supervisores da fábrica e vendo a sala ainda vazia foram tomar um café. Às 9h07 o diretor financeiro ligou avisando que iria chegar um "pouquinho" atrasado , mas que podiam começar a reunião sem ele. 9h10 – sete dos doze participantes já estavam na sala discutindo o resultado do futebol do dia anterior enquanto esperavam o início da reunião, a gerente de RH , que não gostava de futebol, resolveu dar um pulo na sua sala para pegar um documento que o presidente precisava assinar, já que ele estaria presente na reunião, ela queria aproveitar a oportunidade.

Às 9h15 , o gerente de marketing resolveu começar a apresentação, mesmo com a ausência do presidente, do diretor financeiro e da gerente de RH que ainda não voltara. Começou a mostrar os seus gráficos de vendas, os preços "aviltantes" que a concorrência estava praticando e os efeitos da queda da bolsa de valores do Tajisquistão no mercado interno.....

Nesse exato momento, ou seja, às 9h24 , o diretor financeiro entrou na sala e, pediu que o gerente de marketing recomeçasse a sua explanação para que ele pudesse entender a correlação entre a perda de mercado e a bolsa do Taji....seja lá o que for. Às 9h32 a gerente de RH voltou para a reunião e ouvindo o termo "aviltante" achou que se tratava dos salários e logo saiu em defesa da necessidade de uma nova pesquisa de cargos & salários....os presentes já estavam explicando que não era nada disso quando a secretária entrou na sala e avisou que o presidente da empresa iria descer em 5 minutos...todos resolveram tomar mais um café....

O presidente chegou às 9h45 , mas a reunião só teve inicío novamente às 9h52 quando o diretor industrial e um dos supervisores voltaram do café. A reunião durou cerca de meia hora e as principais conclusões foram : para competir no mercado precisam reduzir a margem unitária de 6 para 5 centavos ( o que estimularia uma retomada das vendas) e, precisam racionalizar custos que permitissem essa redução de margem – para isso resolveram cortar o fornecimento de café, implantar um controle de cópias xerox e lançar uma campanha de economia de energia elétrica.

Agora faça as contas : considerando os custos dos salários e encargos dos participantes ( $150/hora de 12 pessoas) e a margem unitária do produto ( $0,05) , apenas o atraso de 52 minutos para o início da reunião aumentou a necessidade de vendas em 31.200 sabonetes - mais de 200 kg de café ou cerca de 30.000 cópias xerox).

É óbvio que que esta história é fictícia, mas não é muito diferente das nossas realidades. Sempre lembramos que tempo é dinheiro mas nunca o contabilizamos, no fundo somos grandes perdulários de tempo seja pela impontualidade, seja pelo uso inútil do mesmo.

Como bons brasileiros não damos valor à pontualidade e sempre temos uma boa desculpa para justificar os nossos atrasos : o trânsito...a chuva...o filho que perdeu a hora ( provavelmente por que nós mesmos não o chamamos)....e a pior de todas : nunca começa na hora mesmo, por quê eu vou me apressar ? Como seres humanos temos uma tendência terrível a perder o foco dos assuntos e divagarmos sobre temas mais leves, mesmo que nada importantes.

Experimente fazer uma planilha de quanto tempo você perdeu só nessas duas categorias e depois calcule quanto você deixou de ganhar, ou quanto teve de vender a mais só para compensar essse atrasos, ou quantas horas-extras teve de fazer para concluir o trabalho que não foi feito nesse tempo perdido.

E é claro : não deixe de contabilizar quanto tempo você perdeu fazendo essa planilha....

Enquanto você não resolve esse problema é melhor beber menos café.

Politicamente corretos

Há não muito tempo atrás, nós, profissionais de marketing direto acreditávamos e provávamos que um bom produto, uma oferta atraente e uma lista qualificada eram suficientes para o sucesso. O que importava era mensurar nosso custo por pedido ou por resposta, o nosso score de recência/freqüência/valor, calcular o lifetime value do cliente e outros indicadores mensuráveis.

E isso funcionava bem !

Marketing Direto e Database Marketing não precisavam mais da propaganda, da promoção, de relações públicas e outras disciplinas do marketing . Nós estávamos reinventando o Marketing, num futuro não muito distante tudo passaria e nós seríamos os sobreviventes saindo do meio dos escombros.

O tempo passou e, de um extremo caminhamos rapidamente a outro. A filosofia do politicamente correto que já infectou os livros de história, as obras literárias , a música e a política, também chegou ao marketing. Hoje o que mais se ouve entre os marketeiros é que todas as disciplinas podem conviver pacificamente, cada uma com o seu espaço próprio.

Do ponto de vista conceitual , essa afirmação é verdadeira. Sabemos que a propaganda é a melhor construtora de marcas, que relações públicas é quase insubstituível para lidar com os formadores de opinião, que a promoção resolve problemas mercadológicos de curto prazo e que o marketing direto é a ferramenta por excelência para relacionamento com o cliente.

Mas, “na prática, a teoria é outra” , como repetia frequentemente* o Joelmir Betting. O que vemos no mercado é uma guerra nem sempre silenciosa entre os praticantes de cada disciplina do marketing. O que motiva esse fato é uma realidade bastante simples : nós efetivamente estamos competindo por um pedaço do bolso dos anunciantes. Não podemos nos iludir achando que as corporações são tão planejadas a ponto de terem verbas específicas para cada disciplina. O que encontramos são clientes com verbas de marketing genéricas – e cada um de nós lutando pelo seu pedaço do bolo.

Seria lógico e ético se, ao nos depararmos com problemas mercadológicos que poderiam ser melhor resolvidos com outra ferramenta, tivéssemos a sinceridade de dizer ao cliente que ele deveria procurar outro fornecedor. Mas isso afeta o nosso bolso e, em alguns casos pode custar o emprego de alguns profissionais. Viramos marketeiros de vendinha de secos e molhados : propaganda ? “a gente temos” ; promoção ? deixa comigo ! ; marketing direto ? temos um estagiário que cria umas malinhas diretas lindas. Digital? Nem se fale, o concunhado do meu primo faz uns sites baratinhos.

Quem sabe não está na hora de deixarmos de ser politicamente corretos e sermos simplesmente corretos.

* Após a reforma fonética leia-se : frekentemente

Nos passos de Sherlock Holmes

Desde a minha adolescência eu sou um fã de carteirinha de Sherlock Holmes, aquele detetive que nunca disse “elementar meu caro Watson”. Já li a coleção completa algumas vezes e, nos últimos tempos, tenho assistido a série produzida nos anos 90 pela Granada Television que é extremamente fiel ao texto original , com isso, comecei a relembrar algumas tiradas típicas de Holmes. De repente, e não mais que de repente, comecei a perceber o quanto essas afirmações se aplicavam ao nosso planejamento em Marketing Direto:

1) Devemos sempre procurar a alternativa mais provável e tentar destruí-la. É a primeira regra da investigação

Aos nos depararmos com um novo projeto nós sempre somos tentados a utilizar velhas fórmulas que já deram certo em alguma outra empresa ou com algum outro produto. Afinal, isso é bem mais cômodo e a preguiça faz parte da natureza humana. Os resultados até podem ser razoáveis, mas nunca ultrapassarão o limite da mediocridade.Quem quer planejar à sério deve começar destruindo a lógica do copy/paste.

2) Eu nunca advinho. É um erro capital teorizar antes de ter dados. Sem dados, nós começamos a torcer os fatos para se adaptarem à teoria, quando é a teoria que deve se adaptar aos dados.

As pessoas querem resolver os problemas do seu negócio a partir de dados genéricos , ou pior, muitas vezes, sem dado nenhum. Esperam que a solução caia do céu como o maná no deserto.
O grande problema é que analisar dados implica em ter os dados de maneira organizada para isso, e ainda são poucos que se dispõe a esse investimento. Preferem o serviço porco e barato. Mesmo porque reduzir custos gera bônus e, de qualquer forma, daqui a um ano essas pessoas já estarão em outro emprego e não precisarão mais prestar contas do que fizeram.

3) Use seu tempo parcimoniosamente. Determine o que você tem. Depois defina o que você precisa. Aí procure no lugar onde encontrá-lo.

O mundo está cada vez mais pensando no curto prazo, ninguém quer dedicar mais que algumas horas para definir as suas ações. Mas para planejar é preciso pensar, e pensar gasta tempo. É verdade que isso vai gerar economias no médio e longo prazo...mas quem está preocupado com o futuro ?

4) Nada é tão importante quanto os detalhes. Nunca confie em generalizações, concentre-se nas miudezas.

Toda unanimidade é burra, já diria Nélson Rodrigues. As generalizações nada mais são do que unanimidades estabelecidas pelos usos e costumes. É muito mais fácil defender um planejamento baseado em generalizações em que todos acreditam do que aquele se apega a pequenos detalhes que podem realmente fazer a diferença. Históricamente, os grandes vitoriosos do marketing foram aqueles que apostaram nos detalhes.

5) Singularidade quase sempre é uma pista

Todo mundo corre atrás de sua Unique Selling Proposition. Poucos sabem definí-la, mesmo porque desconhecem sua empresa, seu produto e, principalmente os seus mercados. Num mundo de comoditização, existem cada vez menos características singulares e exclusivas nos produtos e serviços. Por outro lado, quem consegue encontrá-las e usá-las de forma adequada no seu planejamento, está passos à frente da concorrência.

6)É um erro confundir estranheza com mistério. O crime mais comum é, geralmente, o mais misterioso, justamente porque não apresenta nenhuma característica especial que possa levar à dedução.

Não existe nada mais difícil do que planejar a partir do trivial e do lugar comum. Os grandes planejadores são justamente aqueles que conseguem achar o incomum e a solução para os produtos menos badalados. Mas são justamente esses que podem se tornar os mais surpreendentes. Os produtores de palha de aço que o digam.

7) Depois de eliminar o impossível, aquilo que sobra, mesmo parecendo improvável, deve ser a verdade.

Ainda que muitas vezes as situações de mercado sejam complexas (produto novo, concorrência indireta difícil de mapear, estrutura de distribuição ou de preços instável), na grande maioria das vezes apenas precisamos de um pouco de bom senso para enxergar o óbvio.

Experimente a lógica sherlockiana. Você vai se surpreender ao descobrir que nem sempre o mordomo é o culpado.

Domenico de Masi

Outro dia, no meio de uma conversa a respeito de disciplina, um bom amigo de Curitiba, o Paulo Brabo, me recomendou Domenico de Masi.

E não é que em plena terça-feira à noite desta semana, o homem me cai no colo! Claro que não fisicamente – ainda bem, pois ele ainda está bem gordinho. É o próprio Signore ‘Ócio Criativo’. Foi via internet, diretamente de BH (Inovatec o nome do evento).

No áudio, a tradutora simultânea não se continha e ria antes de repassar suas falas. Acho que o Domenico havia exagerado no vinho. O Fábio pode recomendar algo mais leve com bacalhau ...

Entre os pitacos anotados:

- A família Bush (pai e filho) tem vocação arqueológica. De tempos em tempos fazem incursão na Mesopotâmia

- Na era Industrial, a sociedade valoriza o homem (produção na fábrica) e sobre o trabalho da mulher (em casa criando os filhos). As Assembléias de acionistas de bancos parecem festa gay ...

- O excesso de horas no escritório pelos homens revelam algo. Não que amem o trabalho – mas detestam a casa. Quando termina muito cedo, inventam uma reunião de negócios. As mulheres freqüentam outros ambientes.

- Os executivos colocam os retratos de seus filhos em suas mesas. Ficam olhando para ver se parecem realmente consigo mesmos.

- Hoje a demanda é trabalho criativo. Os países ricos passaram de produtores de bens físicos e produtos, a produtores de idéias. E para produzir idéias, têm que ser criativo.

- As áreas de bem estar, saúde, diversão e entretenimento, demandam criatividade.

- Mistério! Um paradoxo que não se resolve: Como fazer a empresa ser mais produtiva. Só que mantém os paradigmas antigos de fechar o executivo no seu cubículo. Acham que com isso ele vai ser mais produtivo. Mantém-se o paradigma de controle, hierarquias, de localidade física, regras rígidas, vestimentas, engessamento. E ainda se espera criatividade e novas idéias.

- Hoje não é só o trabalho criativo de um – há o trabalho criativo de equipes. Reparem ao final do filme, nos créditos quantos participaram na obra criativa. Não foi só o diretor o criativo no processo.

- O que é criatividade? É Fantasia e Concretude – vide o livro Criatividade e Grupos Criativos (volume dois).

- O que faz Niemeyer viver para mais de 100 anos? Se mantém vivo com seus 50 projetos, sobre os quais fala com muito entusiasmo.

- Niemeyer estava me falando ontem que comprou um piano, desses grandes, de cauda. E quer aprender a tocar. Ele gosta de música, mas quer saber tocar bem ...

- Precisamos de algumas condições – Ambiente anti-burocrático, clima motivacional, entusiasmo e moderação – e lideres carismáticos!

- Não seja conservador. Os gregos diziam que a coisas com a mudança se repousam – o novo vai repousar na mudança. Repousem na mudança. Deixe os conservadores viverem em suas tristezas.