A história do desenvolvimento tecnológico sempre foi também a história das resistências pessoais a estas tecnologias . Desde o tempo em que os “luditas“ invadiam as fábricas inglesas durante a revolução industrial, para destruir as máquinas que estavam substituindo os homens, até o “ Big Brother” de George Orwell , no “1984“ que substituia não só as tarefas humanas, mas também os seus sentimentos, o homem sempre foi fascinado e, ao mesmo tempo resistente aquilo que fosse desconhecido. O misticismo nada mais é do que esta combinação de fascínio e medo frente ao que está oculto.
Quanto mais avançamos na história, mais rapidamente se desenvolvem as invenções. No entanto, como o ser humano não se desenvolve no mesmo ritmo, acabamos por conviver com as mais diversas formas de resistência. Cabe aos que dirigem pessoas , que vamos chamar genericamente de gestores, administrar estas resistências e superá-las em prol do progresso da empresa. Para isto existem técnicas gerenciais que vamos discutir abaixo, mas antes vamos entender as diversas maneiras que o ser humano cria barreiras para implantação das novas tecnologias.
Podem existir os mais diversos tipos de reação das pessoas frente às novidades. O máximo da aceitação é o entusiasmo, a pior das resistências é a sabotagem. Na maioria das vezes o que encontramos como gerentes não é nenhum destes dois extremos, mas toda a série de tipos intermediários (cooperação, resignação, protesto, protelação, omissão) que, se quisermos podem ainda ser divididos em sub-tipos ou, o que não é incomum, termos a combinação de mais de um tipo.
O motivo de termos estas reações não são, porém, exclusivamente aqueles inerentes à personalidade dos seres humanos, mas também são provocados pelos próprios erros dos gestores quando da implantação de uma nova tecnologia. E quais são os erros mais comuns?
O primeiro erro é o de pensar que a tecnologia pode resolver problemas pessoais como a tensão no ambiente de trabalho, a moral baixa ou a produtividade decrescente. Não é incomum ouvirmos frases como : “ meus funcionários estão desmotivados porque não tem a versão mais atualizada do software X...“. Se a desmotivação de uma pessoa é causada pela falta de uma ferramenta, ela está enganando a si própria. Se o gestor acha que um operário vai ficar mais feliz se começar a bater pregos com um martelo de titânio, ele é que não entendeu o comportamento humano. Problemas pessoais exigem soluções pessoais, não tecnológicas (a menos que a pessoa tenha uma tara específica por tecnologia...). Tensão no ambiente de trabalho pode ser reduzida trabalhando o comportamento das pessoas ( inclusive o do gestor) , moral baixa não se eleva com o melhor software (nem com o maior gênio da auto-ajuda através de e-learning), queda de produtividade por desmotivação não se cura com excesso de bits nem de bytes.
O segundo erro é o de delegar a implantação de uma nova tecnologia, sem se envolver diretamente com ela. É o gestor que avisa os funcionários que o consultor X implantará o novo sistema de ERP, que o próprio gerente não vai utilizar, afinal se a sua secretária sabe mexer “naquele troço“ por que é que ele tem de perder tempo aprendendo. Existem poucas coisas mais eficientes para matar uma nova tecnologia do que a política do “façam o que eu digo, mas não façam o que eu faço“.
Mesmo escapando das falácias acima, o gestor ainda pode errar no seu processo de comunicação, seja introduzindo a tecnologia sem informar adequadamente os seus funcionários, seja deixando de envolvê-los na própria decisão de qual a melhor tecnologia a ser utilizada. Muitos gestores convivem com o temor de perda de poder ao envolverem seus funcionários nas decisões críticas. Podem até não perder poder, mas perdem, por outro lado o respeito e a motivação.
Outro fator geralmente negligenciado é a curva de aprendizagem. Em todo processo que envolve a implantação de uma nova tecnologia, a primeira consequência é a queda de produtividade provocada pela própria falta de habilidade de utilizá-la. É verdade que, se definida adequadamente, a nova tecnologia vai aumentar a produtividade e gerar um retorno sobre o investimento positivo, mas é preciso dar tempo para que as pessoas a absorvam. O que vemos muitas vezes são gestores que mantém a mesma carga de trabalho normal durante o processo de implantação e, com isso geram descontentamento nas pessoas que tem que , ao mesmo tempo, aprender o uso da ferramenta e executar uma carga de tarefas pesada para este momento. A frase típica da resistência passa a ser : “mas para fazer isto neste prazo é melhor fazer do jeito antigo”
A última tentação a ser evitada pelos gestores é a de gastar todo o seu orçamento na aquisição da nova tecnologia e não sobrar verba para treinamento e suporte técnico. Não é necessário enfatizarmos demais que não adianta ter a ferramenta de última geração se as pessoas não sabem manuseá-la, ou se quando ocorrer um problema não termos a quem pedir socorro. Mas é bom lembrar que é justamente das coisas óbvias que nós costumamos esquecer.
O gestor que tem a preocupação de evitar estes erros, com certeza vai ter muito mais tempo e habilidade para superar as resistências pessoais.
Quanto mais avançamos na história, mais rapidamente se desenvolvem as invenções. No entanto, como o ser humano não se desenvolve no mesmo ritmo, acabamos por conviver com as mais diversas formas de resistência. Cabe aos que dirigem pessoas , que vamos chamar genericamente de gestores, administrar estas resistências e superá-las em prol do progresso da empresa. Para isto existem técnicas gerenciais que vamos discutir abaixo, mas antes vamos entender as diversas maneiras que o ser humano cria barreiras para implantação das novas tecnologias.
Podem existir os mais diversos tipos de reação das pessoas frente às novidades. O máximo da aceitação é o entusiasmo, a pior das resistências é a sabotagem. Na maioria das vezes o que encontramos como gerentes não é nenhum destes dois extremos, mas toda a série de tipos intermediários (cooperação, resignação, protesto, protelação, omissão) que, se quisermos podem ainda ser divididos em sub-tipos ou, o que não é incomum, termos a combinação de mais de um tipo.
O motivo de termos estas reações não são, porém, exclusivamente aqueles inerentes à personalidade dos seres humanos, mas também são provocados pelos próprios erros dos gestores quando da implantação de uma nova tecnologia. E quais são os erros mais comuns?
O primeiro erro é o de pensar que a tecnologia pode resolver problemas pessoais como a tensão no ambiente de trabalho, a moral baixa ou a produtividade decrescente. Não é incomum ouvirmos frases como : “ meus funcionários estão desmotivados porque não tem a versão mais atualizada do software X...“. Se a desmotivação de uma pessoa é causada pela falta de uma ferramenta, ela está enganando a si própria. Se o gestor acha que um operário vai ficar mais feliz se começar a bater pregos com um martelo de titânio, ele é que não entendeu o comportamento humano. Problemas pessoais exigem soluções pessoais, não tecnológicas (a menos que a pessoa tenha uma tara específica por tecnologia...). Tensão no ambiente de trabalho pode ser reduzida trabalhando o comportamento das pessoas ( inclusive o do gestor) , moral baixa não se eleva com o melhor software (nem com o maior gênio da auto-ajuda através de e-learning), queda de produtividade por desmotivação não se cura com excesso de bits nem de bytes.
O segundo erro é o de delegar a implantação de uma nova tecnologia, sem se envolver diretamente com ela. É o gestor que avisa os funcionários que o consultor X implantará o novo sistema de ERP, que o próprio gerente não vai utilizar, afinal se a sua secretária sabe mexer “naquele troço“ por que é que ele tem de perder tempo aprendendo. Existem poucas coisas mais eficientes para matar uma nova tecnologia do que a política do “façam o que eu digo, mas não façam o que eu faço“.
Mesmo escapando das falácias acima, o gestor ainda pode errar no seu processo de comunicação, seja introduzindo a tecnologia sem informar adequadamente os seus funcionários, seja deixando de envolvê-los na própria decisão de qual a melhor tecnologia a ser utilizada. Muitos gestores convivem com o temor de perda de poder ao envolverem seus funcionários nas decisões críticas. Podem até não perder poder, mas perdem, por outro lado o respeito e a motivação.
Outro fator geralmente negligenciado é a curva de aprendizagem. Em todo processo que envolve a implantação de uma nova tecnologia, a primeira consequência é a queda de produtividade provocada pela própria falta de habilidade de utilizá-la. É verdade que, se definida adequadamente, a nova tecnologia vai aumentar a produtividade e gerar um retorno sobre o investimento positivo, mas é preciso dar tempo para que as pessoas a absorvam. O que vemos muitas vezes são gestores que mantém a mesma carga de trabalho normal durante o processo de implantação e, com isso geram descontentamento nas pessoas que tem que , ao mesmo tempo, aprender o uso da ferramenta e executar uma carga de tarefas pesada para este momento. A frase típica da resistência passa a ser : “mas para fazer isto neste prazo é melhor fazer do jeito antigo”
A última tentação a ser evitada pelos gestores é a de gastar todo o seu orçamento na aquisição da nova tecnologia e não sobrar verba para treinamento e suporte técnico. Não é necessário enfatizarmos demais que não adianta ter a ferramenta de última geração se as pessoas não sabem manuseá-la, ou se quando ocorrer um problema não termos a quem pedir socorro. Mas é bom lembrar que é justamente das coisas óbvias que nós costumamos esquecer.
O gestor que tem a preocupação de evitar estes erros, com certeza vai ter muito mais tempo e habilidade para superar as resistências pessoais.
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