Eu sou growth hacker e não sabia

Quando comecei a trabalhar em marketing direto (que até hoje alguns, erradamente, confundem com mala direta) o que mais me encantou foi a possibilidade de medir tudo: respostas, vendas, leads, custos, retorno sobre investimento, valor do cliente, churn...

O marketing direto foi mudando de nome com o tempo. Virou Database Marketing, CRM, Marketing One-to-One até chegarmos no mundo digital, o paraíso de quem gosta de métricas em marketing e comunicação.

Hoje recebi uma mensagem da Veronique, parceira desde os tempos em que éramos marketeiros diretos, e descobrimos que agora somos Growth Hackers.

O texto dizia o seguinte: “Caso você não saiba o que é growth hacking ou processo científico ainda, vou explicar com exemplos:

·      Você sabe exatamente quanto você está pagando por cada cliente que faz uma compra em sua empresa?

·      Você sabe quanto exatamente cada cliente deixa de faturamento pro seu negócio dentro de um ano?

·      Você sabe de quantos leads você precisa para fazer uma venda?

·      Qual é a taxa de retenção média de seus usuários dentro de um mês?

·      Ou qual foi a "safra" de clientes que mais deu resultado até hoje para você?”

Não só sempre soubemos essas respostas (e muitas outras) como sabemos até hoje como melhorar cada um desses indicadores para aumentar vendas e lucros dos nossos clientes.

O texto ainda fala de processo científico (sim, sempre foi uma mistura de matemática, dados, estatística, criatividade e, acima de tudo, o bom senso de saber fazer as perguntas certas).

Também diz que quem não domina esse processo está perdendo dinheiro e que não vai sobreviver, coincidência ou não, eu já escrevo sobre isso há não pouco tempo.

Você pode ler aqui ou aqui

O mundo passou e passa continuamente por mudanças. 

Uma coisa, porém, não muda, negócios que não sabem medir seus resultados e planejar ações a partir deles, continuarão a ser a praia dos shrink hackers.

Onde começa a renovação

Ventos de renovação sempre são bem vindos. Por melhor que esteja uma situação o mundo está mudando de forma tão rápida que não podemos esperar sentados que as melhorias caiam do céu. No entanto, é nos momentos de insatisfação ou de crise que esses ventos se aceleram e tomam forma.

Existem modelos diferentes para se renovar algo. Pode ser uma reforma, onde agimos sobre os focos de problemas e mantemos aquilo que consideramos bom. Também pode ser uma revolução, onde negamos tudo que foi feito anteriormente e começamos do zero. Muitas vezes não passa de uma maquiagem, ou em termos mais moderninhos, um photoshop que só transforma artificialmente as aparências.

O que uma renovação certamente não é, é uma volta ao passado.  Por mais saudosistas que sejamos de tempos que considerávamos bons (e, certamente os consideramos bons pois esquecemos das suas dificuldades e defeitos) não se vai para o futuro olhando para trás.

Mesmo  Marty McFly descobriu que se não mantivesse o passado da forma como estava, ele não existiria no futuro. Renovação não é uma inovação em marcha ré.

Ao me deparar com o movimento que propõe renovação na ABEMD (Associação Brasileira de Marketing Direto) - movimento que mostra aspectos saudáveis e outros nem tanto -  identifico algumas questões que, acredito, mereçam reflexão.

Nenhuma organização humana - clube, associação, igreja, governo... – está isenta de erros e de falhas, caso contrário não seria humana. Faz parte da nossa essência e natureza sermos seres falíveis.  Dessa forma, nenhuma dessas organizações está isenta de críticas e de oposição.

Eu sou daqueles que acredita que crítica e oposição são saudáveis pois é no confronto de idéias que conseguimos crescer.

Como sócio e conselheiro da Abemd reconheço seus méritos e suas falhas. Inclusive a falha de nem sempre alardear as suas vitórias, assim como a falha de nem sempre reconhecer os seus erros.

Não concordo com aqueles insatisfeitos que acham que tudo está errado.  Também não concordo com os satisfeitos que acham que tudo está lindo e maravilhoso. 

Certamente minha maior discordância é em relação aos indiferentes que nunca acham nada e preferem manter seus glúteos encadeirados.

E, se queremos pensar em renovação, a primeira coisa que precisamos mudar é a nossa atitude enquanto associados. Afinal de contas, independentemente de qual seja o modelo de governança ou de quem é o gestor do momento, a associação representa aquilo que nós sócios somos.

Apontar o erro dos outros é sempre mais cômodo que fazer uma autocrítica.

Se a renovação não começar pelo comprometimento e interesse dos associados em trabalhar pela associação  não vai fazer sentido nenhuma outra mudança. 

Trocar o gestor será apenas como trocar o técnico de um time de futebol de maus jogadores. Talvez até ganhe o primeiro jogo depois da substituição, mas não se sustenta no médio e longo prazos.

Trocar o modelo de governança será apenas uma maquiagem corporativa, como tantas declarações de “missão, visão e valores” que encontramos penduradas nas paredes de algumas empresas. Discurso inóquo.

Precisamos de pessoas que estejam dispostas efetivamente a participar do conselho da associação (nas últimas eleições que tivemos o número de candidatos quase foi igual ao número de vagas).

Precisamos de pessoas que possam dedicar algumas horas do seu mês em reuniões de comitês, em compartilhamento de idéias em palestras e, por que não, em momentos sociais nos cafés da manhã da associação (aliás, vejo gente reclamando da falta de almoços, mas não parecem nos encontros matinais, será sono?).

Precisamos de pessoas que acreditem que discordância de idéias não é perseguição pessoal e que democracia pressupõe algumas decepções.

Se essas pessoas existirem o conselho será renovado, a governança será renovada e a gestão refletirá o oxigênio novo do mercado.

Se for para trocar seis por meia dúzia, eu fico onde estou e economizo tempo e energia.

Caixa de ferramentas

Para o Pérsio de Oliveira, com quem tive esse debate

Eu tenho um péssimo histórico nas tarefas ditas "masculinas" do lar. Definitivamente nem puxei geneticamente nem consegui aprender essas coisas com o meu pai que consertava praticamente tudo.

Sempre fui proibido de me aproximar da rede elétrica da casa no que fosse mais que uma troca de lâmpadas, quando tentei ir além, tudo que consegui foi destruir alguns interruptores de abajures.

Na parte hidráulica e me limito a fechar o registro de água e chamar um encanador. Poucas vezes consegui fixar um prego sem danificar o reboco da parede e as furadeiras me parecem instrumentos que encarnam o maligno.

Numa recente tentativa de pintura de parede fui muito "elogiado" por tê-la deixado com a aparência de pintura texturizada.

O que não significa que durante a minha vida algumas pessoas não tenham me presenteado com lindos jogos de ferramentas. Alguns até bastante sofisticados mas totalmente inúteis nas minhas mãos.

As únicas ferramentas caseiras que eu manipulo com certa destreza são as da cozinha e as que sempre me permitiram escrever (desde o bom e velho lápis, passando pelas canetas e as máquinas de escrever até os teclados modernos).

Por isso é que eu sempre olho com desconfiança quando alguém vem me pedir indicações de ferramentas tecnológicas de marketing. Afinal, de que adianta a melhor ferramenta nas mãos de alguém que não sabe utilizá-las?

E, infelizmente, a minha experiência tem mostrado que quem mais busca ferramentas milagrosas são aqueles que tem menos competência conceitual e prática para utilizá-las, acreditando que a ferramenta vai compensar a incompetência.

Claro que existe um imenso mercado que vive disso e, exatamente por esse motivo, vende a idéia de que o hardware ou o software serão capazes de fazer aquilo que os neurônios não fizeram (quem sabe isso se torne verdade quando realmente tivermos ferramentas com inteligência artificial).

Também já tive a oportunidade de presenciar o contrário. Gente que era tão competente que conseguia ser eficiente com as ferramentas mais rudimentares, não poucas vezes, improvisadas e, aparentemente, inadequadas.

Por tudo isso é que eu nunca indico nenhuma ferramenta para quem me pergunta a respeito, mesmo conhecendo dezenas delas.

Se a pessoa não souber usar, qualquer ferramenta será ruim, e a culpa da indicação da ferramenta será minha (afinal, foi ela que falhou...)

Se souber, qualquer ferramenta trará bons resultados e, muito honestamente, não será por mérito do que eu indiquei.

Uma questão de escolha

Laura caminhava apressadamente entre as gôndolas do supermercado tentando acabar o quanto antes com o que ela definia como sendo o “sofrimento do mês”. Gastava um bom tempo, e não pouco dinheiro, tentando abastecer da forma mais completa a sua casa, sem precisar ficar voltando todas as semanas para repor estoque.

Nem sempre a compra do mês tinha sido um sofrimento para ela, mas, a cada dia, tudo parecia pior. Parada na frente das pastas de dente ela tentava escolher entre os mais de 20 tipos de dentifrício (da mesma marca!) quando notou que a mulher a seu lado digitava algo no seu tablet e, algum segundo depois, pegava um produto e colocava no carrinho.

Reparou que diante das escovas de dente a mulher repetiu a cena. De novo na compra de shampoo. Mais uma vez com os sabonetes. Não resistiu e, aproximando-se da estranha, lhe perguntou exatamente o que era que ela estava fazendo.

“- Minhas compras”.– ela respondeu sorrindo.

“- Sim, eu notei isso...” continuou Laura, “mas o que é que você digita nesse tablet?”.

“- As minhas escolhas. Se não eu ficaria a tarde toda aqui dentro...”.

Laura não se conteve e pediu para ela explicar melhor, aquilo parecia algum tipo de magia que ela precisava aprender.

A moça foi paciente e explicou que tinha um arquivo dos produtos que comprava todos os meses e, com o tempo, foi pesquisando informações sobre cada um deles de forma a saber qual era o mais adequado para as suas necessidades. Quando ia ao supermercado bastava digitar o tipo de produto e no seu aplicativo já aparecia qual ela deveria comprar.

Laura quis saber quais eram as suas fontes (e se elas eram confiáveis). A moça respondeu que buscava informações dos próprios sites dos fabricantes e depois confrontava essas informações nas suas redes sociais. Não poucas vezes descobrira que o discurso dos fabricantes era enganoso, por outro lado, muitos já começavam a adequar suas informações aquilo que os consumidores realmente precisavam saber para decidir suas compras.

“– E como você faz com os preços?”.

“– Isso acaba tendo uma importância secundária. Afinal, quando o produto entrega exatamente o que eu preciso não vai ser um desconto de 10 centavos que vai me fazer mudar de marca”.

Naquele mesmo dia, ao chegar em casa, Laura começou a fazer sua lista de supermercado diante do computador. Não sem antes se cadastrar em grupos e fóruns de consumidores.

O prazer da escolha fora redescoberto.

Moral da história, como já diria Esopo, as empresas que não mudarem rapidamente suas posturas para esse admirável mundo novo da informação total, da relevância e da transparência, em breve serão apenas posts engraçadinhos sobre a pré-história do marketing nas redes sociais.

Publicado originalmente na Revista Call Center

Como 2 e 2 são 5

Eu preciso voltar para os meus tempos de primário e reaprender aritmética.

Lembro que fui uma das primeiras cobaias do ensino da, então chamada, matemática moderna.

Mas no mundo da pós-modernidade devo estar sendo inundado pela matemática da modernidade líquida...

Fui tomar um café no McCafé e tinha duas cartelas de bônus, portanto direito a dois cafés expressos. Entreguei as cartelas e pedi um café duplo.

Descobri que dois cafés não equivalem a um café duplo. Pior, descobri que um café duplo custa mais caro que pedir dois cafés.

Refiz minhas contas, pela minha lógica 2x = x+x, descobri que a equação correta é 2x > x+x. ´

Algum matemático me explica? Alguém de custos me explica? Alguém de marketing me explica?

Nada muito diferente de uma promoção de um restaurante que me contaram.

A promoção é a seguinte : um sorvete custa X, um café custa Y, se comprados juntos o valor total é menor que X+Y

Até aí, nada diferente de qualquer promoção de venda casada.

O original é que ao pedir o servete e um café o garçom pergunta se você quer a promoção ou não...

Se você for um perdulário masoquista pode dizer que não e pagar mais caro, a escolha é sua.

Me explicaram que o problema está na conjunção. Um sorvete COM café é mais barato que um sorvete E um café...

Concluí então que era uma estratégia de marketing conjuntiva. Acerte a conjunção e ganhe seu desconto.

Como eu não estava com conjuntivite, nem tinha bebido tequilla, optei pelo preço mais barato.

Amanhã de manhã vou pegar os cadernos e livros da minha filha e começar a estudar a novíssima matemática.

E vou recomendar meus clientes a adotá-la imediatamente.

O andar da fila

Desde os primórdios da informatização dos escritórios e da automação comercial ouvimos a promessa que as novas tecnologias vão poupar o nosso tempo. Muitos continuam acreditando nisso. Mesmo aqueles que perdem dias só para configurar seus novos computadores ou gadgets eletrônicos.

Uma das chamadas revoluções da informática é a dos meios de pagamento. Redes de varejo equipadas com sistemas de check-out que dependam cada vez menos da interferência huamana. Você entra na padaria, ganha uma comanda com código de barras, todas suas compras são lançadas ali e, ao chegar ao caixa não precisa mais esperar que alguém some os valores. Depois disso, basta entregar seu cartão de crédito ou débito, digitar sua senha e ir embora.

Simples, não é mesmo?

Engano seu. Muito mais complicado do que você imagina. Na fila do pão o atendente não costuma saber o código do produto caso, ao invés de pão francês você resolver comprar uma ciabatta. Perde alguns segundos procurando numa tabela de códigos ou esperando o atendente mais experiente acabar de atender outro cliente para perguntar.

Nada diferente do caixa do sacolão ou do supermercado quando tem de pesar na hora frutas ou legumes. Não sabe distinguir uma manga palmer de uma manga tommy e, se o caixa do lado também não sabe, toca a apertar o botão que chama um supervisor.

Alguém pode alegar que esse problema não é da tecnologia, mas de treinamento. Concordo até entregar meu cartão de débito para efetuar o pagamento. Na imensa fila do caixa da padaria eu tive a pachorra de cronometrar. Sem nenhuma intercorrência incomum (como cliente esquecer a senha...), os pagamentos com cartão demoravam, em média, 20 a 25 segundos a mais que os pagamentos em dinheiro. E esse era o motivo da formação da fila, todo mundo hoje paga com algum tipo de cartão.

Se você fizer uma conta de padeiro, vai descobrir que isso gera umas 4 a 5 horas de trabalho a mais por dia o que, inevitavelmente obriga a contratação de mais gente, a compra de mais um computador para mais um caixa, mais uma licença de uso do software de check-out.

Mas não desanime, as coisas ainda vão piorar muito. Vem aí o pagamento com a utilização do telefone celular. O modelo proposto atualmente obriga a espera de um código de autorização enviado pela instituição financeira.

Meu banco faz isso quando uso o site para fazer qualquer tipo de operação. Como ontem que paguei várias contas. O que me salvou é que também recebo o código por e-mail, pois o torpedo com o código de autorização chegou quase 6 horas depois que as contas já estavam pagas.

Em breve os comerciantes vão ressucitar os ideais de Ned Ludd.

Nouveau riche

Eu não sei bem com certeza porque foi que um belo dia
Quem brincava de princesa acostumou na fantasia
(Chico Buarque)

Um dos pontos interessantes ao participar de diversas redes sociais é o fato de descobrirmos como as pessoas pensam. Especialmente para alguém como eu, que sempre gostei muito do método barthesiano de analisar os discursos reais embutidos nos discursos aparentes, é uma festa.

Uma das coisas que mais me tem chamado a atenção é a retórica preconceituosa de alguns marketeiros. Não são poucas as frases explícitas e implícitas que denotam o desprezo que eles tem por aqueles que consideram como seres inferiores, seja do ponto de vista econômico-social e, especialmente do ponto de vista tecnológico.

Pessoas que passaram toda a sua vida escrevendo briefings onde apontavam as classes A e B+ como seus públicos e criaram tal identificação com as mesmas que passaram a acreditar que são o público alvo de suas próprias ações. Hoje, quando os novos briefings apontam para os inovadores tecnológicos eles também acreditam que fazem parte desse público privilegiado.

Se sentem seres acima do bem e do mal porque receberam um convite do Google Wave, ou porque a empresa lhes fornece a versão mais moderna do Blackberry. Conheço um que ficou arrasado quando foi demitido, não por ter perdido o emprego, mas porque não teria mais seu smartphone.

Eu chamo essa categoria de pessoas de "novos-ricos" digitais. Como todo novo rico, costumam ser bregas, fascistas e alienados.

Adoram mostrar suas quinquilharias eletrônicas por onde passam (mesmo correndo o risco de serem roubados no meio da rua, o que acontece com frequência), acham que os que não tem a mesma quantidade de terabytes nas suas contas correntes cibernéticas são apenas pedintes que deveriam ser varridos do espaço virtual (se dependesse deles, todas as lan-houses seriam fechadas), e não tem a menor noção do que está acontecendo no mundo. Mundo que, de fato, eles nem acreditam que exista.

Eu conheço alguns inovadores de verdade. Poucos , mas a raridade faz parte das suas essências. Ao contrário dos novos-ricos digitais, os inovadores não ficam alardeando suas descobertas, se alegram com o acesso de cada vez mais gente no mundo digital e acompanham de perto os movimentos sociológicos da rede e, principalmente, sabem circular com desenvoltura em todas as classes sociais e internéticas.

Eles são as minhas referências conceituais e práticas, uma vez que eu não me incluo entre eles, nem acho que eu seja o que eu não sou (como os novos-ricos). Pessoas cujos blogs valem o acompanhamento diário, cujas twittadas eu abro os links e a quem recorro quando não estou entendendo nada a respeito de algo que li.

E todos os dias eu agradeço ao Twitter, ao Facebook, ao Linkedin, ao Plaxo e ao Orkut por permitirem que eu possa identificar o joio e lançá-lo no fogo.

Drucker também teria despedido Jobs

A chamada veio como um petardo no meio da minha testa. O impacto me lançou para trás a ponto de quase desmaiar. Cambaleante, percebi que não conseguia mexer as mãos. Tentei me recompor. Era praticamente em vão. Os músculos estavam inertes. O veneno era forte demais. Sobreviveria?

Bem, aqui estou. Mas leia a próxima frase com muito cuidado, pois a perigosa palavrinha sublinhada NÃO é para você levar a sério, como eu levei. O título do artigo, que o email trazia era: Ensinamentos Imutáveis nas Práticas de Gestão. Uma ode a Peter Drucker no centésimo aniversário de seu nascimento.

O que se tenta levar ao leitor é a idéia de que há algo de bastante absoluto nos ensinamentos de São Peter. Agora, deixe-me dizer que sempre tive uma paixão (de pupilo para mestre) pelo velhinho. O cara sempre foi muito profundo e visionário. Mas com essas manipulações, corre-se o risco de colocar em descrédito a brilhante biografia do mais importante pensador corporativo.

Comparada à democracia, com 2.500 de história e que ainda hoje se aperfeiçoa, a disciplina da Administração, nascida em fins do século 19 é um bebezinho chorão com fraldas ensopadas. É bem provável que Drucker também teria despedido Jobs – se estive protagonizando o histórico episódio reservado ao destrambelhado John Sculley. Para quem não se lembra, após uma quebra de braço, ele como CEO despede Steve Jobs, e em poucos anos quase leva a Apple à bancarrota. E é o próprio Jobs quem volta para salvá-la, comanda um monte de inovações e sacadas, dá a volta por cima no câncer, e recentemente é eleito pela revista Fortune, o CEO da década.

Imagino que nos dias de hoje, São Peter – com suas leis imutáveis, também teria despedido Page e Brin (Google), Zuckerberg (Facebook), Harley e Chen (Youtube), Moraes (Zipmail), Zennstrom e Friis (Skype); Rodrigues (Buscapé) - para nomear uns poucos. Esses exemplares desbravadores vieram e venceram de forma magnânima. E isso por terem abandonado as melhores práticas instituídas e terem inventado seus próprios caminhos.

A verdade é clara. Neste exato momento uma revolução acontece nos quartéis corporativos – fazendo ruir as colunas, fundações e alicerces das doutrinas corporativas. Essa virada de mesa coloca em cheque tudo que está escrito nos livros, lousas e cadernos dos ensinamentos tradicionais da Gestão. E hoje ser moderno, significa desafiar os oráculos do passado. E ser inovador, significa ser herege. E ter futuro, significa esquecer por completo o passado – inclusive as coisas imutáveis da Administração.

Por Toutatis!

Ao contrário do bordão nelson-rodrigueniano, o óbvio nem sempre é ululante. Aliás, eu me arriscaria a dizer que os fatos e situações mais corriqueiras são as menos percebidas. Quando são percebidas não são interpretadas. Quando são interpretadas, raras vezes são compreendidas.

Imagino que a lógica deva ser a seguinte: o sujeito repara num fato comum e assume que aquilo é tão simples que não precisa de nenhuma construção intelectual a respeito. Sem nenhuma leitura crítica, esses fatos se incorporam ao cotidiano e, antes que se perceba, se transformam menires obstruindo o nosso caminho e a nossa visão da paisagem como um todo. E, nem sempre, existe um Obelix disponível para remover esses megalitos.

Ao invés de encontrarmos gauleses com poções mágicas que possam ampliar a nossa percepção do mundo, o que encontramos são os teóricos da complexidade. Geralmente são consultores formados na Ivy League, cujo objetivo é dar nomes bonitos para práticas consagradas pelo uso e enriquecer vendendo livros e palestras. Quanto mais complexa forem suas afirmações, mais sucesso eles fazem no circuito de palestras internacional.

Se, além de complexas, essas teorias ainda puderem ter uma aparência transdisciplinar, o sucesso na mídia de negócios é garantido. Já me imaginei criando uma teoria sobre segmentação catabólica, escrevendo artigos defendendo modelos atratores no varejo, e até fazendo palestras sobre a teodicéia midiática.

As pessoas parecem adorar cortinas de fumaça com nomes pomposos, afinal, precisam, muitas vezes, esconder o fato que não fazem a menor idéia de como resolver os problemas que lhes são apresentados nas suas rotinas de trabalho. Um nome bonito não soluciona nada mas, pelo menos, passa a impressão de que o executivo tem pleno domínio daquilo que está falando.

No meio de toda essa lenga-lenga, surge um Obelix contemporâneo (e não refiro a qualquer semelhança física) e passa a lançar os menires que obstruiam a nossa visão em direção aos quartéis romanos de Babaorum, Aquarium, Laudanum e Petibonum...(são uns loucos esse romanos).

E aí tudo parece tão simples e óbvio que chegamos mesmo a nos envergonhar de que nunca tínhamos percebido isso antes.

Os mais pedantes vão torcer o nariz para o livro dizendo que já sabiam de tudo isso. Todo mundo sabe que um atendimento ruim acaba com a imagem de uma marca, por mais que ela invista dinheiro em mídia. Todo mundo sabe que as novas gerações estão entrando no mercado com um comportamento digital que nunca houve antes. Todo mundo arrota que o consumidor está no comando.

Então por que todo mundo desconsidera esse óbvio quando vai fazer seu planejamento estratégico, quando briefa uma agência, quando escolhe seu público, quando faz um plano de mídia?

Onipresente, o livro que você vai ler (sim, clique aqui, faça o download gratuito e leia o livro todo antes de sacar suas conclusões), o Ricardo Cavallini fala do óbvio, daquilo que todo mundo diz que sabe ou que diz que já ouviu falar. Conhecimento sem prática, já diriam os cabalistas, é árido como um deserto. Aproveite para desvendar as paisagens que, talvez, você nunca tenha visto e, a partir delas, repensar as suas práticas como marketeiro.

Tenho certeza que se fizer isso, no final, será premiado com um lauto banquete.

Olhar para dentro

A similaridade de dois comerciais de rádio me chamou a atenção – nem tanto por sua pobreza criativa, mas sim por ser reveladora do modelo mental que ainda perdura nos meios corporativos. Ambos traziam diálogo num roto estilo teatral – sendo que o primeiro enaltecia a concorrência e no outro o mote era o desprezo. Comparavam o uso de seus produtos. Na analogia da intensidade do verde da grama do vizinho – uma pelo lado negativo (a do vizinho é mais verde) e a outra pelo positivo (a nossa é mais verde).

Há duas considerações de imediato. O argumento para a venda que utiliza o recurso do medo ou do orgulho, atrelando-se a referenciais comparativos externos é delicado, frágil e traiçoeiro. Olhar para o competidor na Maratona, nos faz perder o trajeto e a linha de chegada. Revela insegurança e superficialidade.

A outra consideração reside na aceitação de que a concorrência externa é mais forte do que a interna. Isso talvez até seria verdade décadas atrás. Minha crítica é que, em se vivendo em tempos de inovação – o que se requer da empresa é a sua reinvenção. Já faz um tempinho que fui presenteado por meu mentor de longa data, com o livro O Fim da Concorrência. Nele, James Moore enfatiza que o foco principal de preocupação deve ser para dentro, nunca para fora. Devemos buscar na nossa empresa os patamares a superar, as vitórias a conquistar, os aperfeiçoamentos a realizar e os desafios a vencer. E deixar que os concorrentes comam a poeira de nosso distanciamento, por termos encontrado o nosso caminho e nosso melhor ritmo.

É por isso que sempre me causa estranheza quando me deparo com empresários que estão mais preocupados com o mundo exterior. E não raro, esses capitães de empresa utilizam o medo dos concorrentes como alavanca para manter suas equipes em estado de alerta.

Fruto desse modelo mental retrógrado, o maior desafio hoje nas empresas é pela jornada interna. Certamente é lá onde temos maiores chances de mudar as coisas. É no seu interior que o nosso destino pode ser efetivamente comando por nossas decisões a ações. Ao se buscar na própria empresa e em suas equipes, as oportunidades para a transformação, seremos mais bem sucedidos e estaremos efetivamente deixando os concorrentes à sua própria sorte.

Modernidade fajuta

O Cavallini já cantou essa bola mais de uma vez, mas eu me arrisco a dar meus pontapés sobre o assunto

Estamos vivendo uma fase de transformação acelerada nos padrões de comportamento e de consumo de serviços. Um momento em que todo mundo quer ser moderninho.

Ao contrário do que se diz por aí, no entanto, nem sempre querer é poder. Pior do que ser antiquado é ser um moderno fajuto.

Em tempos de mobilidade todo mundo que prestar serviços aos clientes e oferecer uma rede de Wi-Fi.

Em alguns poucos lugares isso realmente funciona como um serviço ao cliente, a rede é aberta, o uso gratuito e o estabelecimento ganha pelo consumo que o cliente faz lá dentro, além de ganhar pontos na satisfação de quem frequenta os espaços.

Mas também existe a modernidade picuinha. São os locais que exibem os adesivos de wi-fi e cobram por isso, ou fazem parte de redes pagas (claro, o estabelecimento deve receber uns trocados cada vez que alguém se conecta). Gente que, não satisfeita em vender seus produtos, quer tirar vantagem dos clientes.

O cúmulo da fajutice, no entanto, são os locais onde a rede é alardeada nas paredes e nos cardápios. É oferecida gratuitamente para os clientes que estiverem consumindo no local. Mas ninguém sabe a senha. E, quando eu digo ninguém, é ninguém mesmo, nem o próprio gerente (afinal, dá que o sujeito tem um netbook e resolve ficar namorando do MSN em horário de trabalho).

Quem entra no primeiro tipo de estabecimento, acaba voltando. Os que se animaram com o segundo e o terceiro, nunca mais aparecem, por melhor que seja a qualidade do café.

Maisdomesmo marketing

Cena 1: uma grande empresa de serviços me chama para conversar a respeito das dificuldades que está tendo para identificar seus potenciais clientes. Tem um produto bom e que, quando ofertado, tem grande aceitação. Mas não conseguem chegar nas pessoas certas para fazer a oferta.

Depois de estudar esse mercado, volto para a empresa com uma idéia diferente e um parceiro disposto e capaz de fazê-la acontecer. Apresento para o bambambam e ela fica encantado com a idéia, nos encaminha diretamente para o sub-bambambam, que também acha que é um caminho inovador que tem grandes chances de funcionar. Da sala dele já agendamos um reunião com a sub-sub-bambambam que é quem cuida da parte operacional de vendas do produto.

Dias depois, fazemos a apresentação para a pessoa que, de fato vai colocar e idéia em operação. Ela assiste a apresentação, sem muito entusiasmo. Quando acabamos ela nos conta como é que a operação funciona (sim, já sabíamos) e nos diz que aquilo que nós sugerimos não é o que eles fazem (óbvio, senão para que estaríamos ali?). Ela não diz isso, mas como tínhamos sido encaminhados pelo bambambam e pelo sub-bambambam, ela sugere que podemos participar da operação de vendas.

Dois dias depois, nos manda uma minuta de contrato de prestação de serviços. Para fazer exatamente o que eles já estavam fazendo e que não estava funcionando. Como somos educados, agradecemos, mas não entramos nessas fria.

Cena 2: outra grande empresa, dessa vez do setor financeiro. Nessa eu não tenho um acesso tão alto na hierarquia, mas sou convocado por um bambam para conversar sobre suas ações de relacionamento. Ele me explica detalhadamente como suas ações funcionam, mostra resultados que, se não são maravilhosos, são bastante satisfatórios e, no final do papo me diz que eles chegaram à conclusão de que atingiram o limite da eficiência. Querem de mim a solução para melhorar a eficiência do que já está no limite.

De novo vou ao mercado. Descubro que o desempenho deles é superior ao dos seus concorrentes. Penso em alguma coisa diferente e, na reunião seguinte apresento as minhas idéias. Em relação ao que eles já faziam, me preocupei em demonstrar que o custo adicional para melhorar o desempenho não geraria um ganho marginal que compensasse o esforço (e, nesse momento, notava-se que eles não estavam esperando por uma explicação tão técnica), que deveriam manter as ações atuais e, se quisessem aumentar resultados, precisariam de novos caminhos.

Nunca me deram retorno. Dois meses depois li que tinham fechado um acordo com um fornecedor de mailing com o objetivo de melhorar o desempenho das suas ações. Preferiram o custo adicional.

Poderia contar mais algumas cenas na mesma linha. Um monte de gente que diz que quer se diferenciar pela inovação, desde que a inovação não seja diferente do que eles estão acostumados a fazer.

Conclui que, talvez, eu não tenha entendido até hoje o que significa o verbo inovar. Vou propor ao Aurélio (o do dicionário, não o Lopes) que mude sua definição, que deve ser: inovar é fazer maiores esforços para continuar fazendo o mesmo.

Novas tecnologias, e as pessoas ?

A história do desenvolvimento tecnológico sempre foi também a história das resistências pessoais a estas tecnologias . Desde o tempo em que os “luditas“ invadiam as fábricas inglesas durante a revolução industrial, para destruir as máquinas que estavam substituindo os homens, até o “ Big Brother” de George Orwell , no “1984“ que substituia não só as tarefas humanas, mas também os seus sentimentos, o homem sempre foi fascinado e, ao mesmo tempo resistente aquilo que fosse desconhecido. O misticismo nada mais é do que esta combinação de fascínio e medo frente ao que está oculto.

Quanto mais avançamos na história, mais rapidamente se desenvolvem as invenções. No entanto, como o ser humano não se desenvolve no mesmo ritmo, acabamos por conviver com as mais diversas formas de resistência. Cabe aos que dirigem pessoas , que vamos chamar genericamente de gestores, administrar estas resistências e superá-las em prol do progresso da empresa. Para isto existem técnicas gerenciais que vamos discutir abaixo, mas antes vamos entender as diversas maneiras que o ser humano cria barreiras para implantação das novas tecnologias.

Podem existir os mais diversos tipos de reação das pessoas frente às novidades. O máximo da aceitação é o entusiasmo, a pior das resistências é a sabotagem. Na maioria das vezes o que encontramos como gerentes não é nenhum destes dois extremos, mas toda a série de tipos intermediários (cooperação, resignação, protesto, protelação, omissão) que, se quisermos podem ainda ser divididos em sub-tipos ou, o que não é incomum, termos a combinação de mais de um tipo.

O motivo de termos estas reações não são, porém, exclusivamente aqueles inerentes à personalidade dos seres humanos, mas também são provocados pelos próprios erros dos gestores quando da implantação de uma nova tecnologia. E quais são os erros mais comuns?

O primeiro erro é o de pensar que a tecnologia pode resolver problemas pessoais como a tensão no ambiente de trabalho, a moral baixa ou a produtividade decrescente. Não é incomum ouvirmos frases como : “ meus funcionários estão desmotivados porque não tem a versão mais atualizada do software X...“. Se a desmotivação de uma pessoa é causada pela falta de uma ferramenta, ela está enganando a si própria. Se o gestor acha que um operário vai ficar mais feliz se começar a bater pregos com um martelo de titânio, ele é que não entendeu o comportamento humano. Problemas pessoais exigem soluções pessoais, não tecnológicas (a menos que a pessoa tenha uma tara específica por tecnologia...). Tensão no ambiente de trabalho pode ser reduzida trabalhando o comportamento das pessoas ( inclusive o do gestor) , moral baixa não se eleva com o melhor software (nem com o maior gênio da auto-ajuda através de e-learning), queda de produtividade por desmotivação não se cura com excesso de bits nem de bytes.

O segundo erro é o de delegar a implantação de uma nova tecnologia, sem se envolver diretamente com ela. É o gestor que avisa os funcionários que o consultor X implantará o novo sistema de ERP, que o próprio gerente não vai utilizar, afinal se a sua secretária sabe mexer “naquele troço“ por que é que ele tem de perder tempo aprendendo. Existem poucas coisas mais eficientes para matar uma nova tecnologia do que a política do “façam o que eu digo, mas não façam o que eu faço“.

Mesmo escapando das falácias acima, o gestor ainda pode errar no seu processo de comunicação, seja introduzindo a tecnologia sem informar adequadamente os seus funcionários, seja deixando de envolvê-los na própria decisão de qual a melhor tecnologia a ser utilizada. Muitos gestores convivem com o temor de perda de poder ao envolverem seus funcionários nas decisões críticas. Podem até não perder poder, mas perdem, por outro lado o respeito e a motivação.

Outro fator geralmente negligenciado é a curva de aprendizagem. Em todo processo que envolve a implantação de uma nova tecnologia, a primeira consequência é a queda de produtividade provocada pela própria falta de habilidade de utilizá-la. É verdade que, se definida adequadamente, a nova tecnologia vai aumentar a produtividade e gerar um retorno sobre o investimento positivo, mas é preciso dar tempo para que as pessoas a absorvam. O que vemos muitas vezes são gestores que mantém a mesma carga de trabalho normal durante o processo de implantação e, com isso geram descontentamento nas pessoas que tem que , ao mesmo tempo, aprender o uso da ferramenta e executar uma carga de tarefas pesada para este momento. A frase típica da resistência passa a ser : “mas para fazer isto neste prazo é melhor fazer do jeito antigo”

A última tentação a ser evitada pelos gestores é a de gastar todo o seu orçamento na aquisição da nova tecnologia e não sobrar verba para treinamento e suporte técnico. Não é necessário enfatizarmos demais que não adianta ter a ferramenta de última geração se as pessoas não sabem manuseá-la, ou se quando ocorrer um problema não termos a quem pedir socorro. Mas é bom lembrar que é justamente das coisas óbvias que nós costumamos esquecer.

O gestor que tem a preocupação de evitar estes erros, com certeza vai ter muito mais tempo e habilidade para superar as resistências pessoais.

Quando a força não adianta - 2

Esta semana participei do almoço da ADVB de entrega dos prêmios de Responsabilidade Social (Top Social). Ao longo do encontro, os presentes responderam uma pesquisa realizada pela Business School São Paulo, e com o processamento imediato sendo feito pela Micropower, tivemos uma prévia dos resultados enquanto saboreávamos a sobremesa.

Na primeira questão, fomos perguntados qual a área que mais poderia trazer resultados para a empresa. De pronto marquei INOVAÇÃO. Percebi que meus dois companheiros de mesa, sentados ao meu lado, também marcaram a mesma resposta. Pensei comigo mesmo: "sinal de visão de futuro"

Pois bem, eramos minoria! De acordo com o resultado, as áreas de importância no pensamento do empresariado presente, são:

- Vendas 30,6%

- Relacionamento com clientes 24,5%

- Recursos Humanos 15,0%

- Marketing 11,8 %

e outras, com Inovação 4,3% no topo desse restante.

Ao sermos levados à última pergunta, Fatores que afetam o negócio da empresa, temos:

- Burocracia 31,7%

- Falta de Talentos Qualificados 29,6%

- Taxa de Juros 16,6%

- Disponibilidade de Crédito 14,5%

- Taxa de Câmbio 7,5%

Ou seja, nos aspectos externos, tanto a burocracia como a carência de talentos é o que está pegando.

Que conclusão você tira? Será que fiz certo em marcar a Inovação, juntamente com meus companheiros de mesa?

Não julgue o livro pela capa

Aconteceu no programa Britain's Got Talent, e resume a surpreendente virada quando somos traídos pelo preconceito. Foi o caso de Susan Boyle que se tornou sensação no mundo todo, batendo recordes de assistência no youtube. Nem preciso colocar o link do you tube. Todos nós sabemos quem é Susan Boyle!

Mas a espicaçada de hoje - com créditos da dica que Steve Rosenbaum me passou - merecedora desta postagem, vai para a sacada de Paul Wood, que sabendo do potencial da caloura, registrou o site www.susan-boyle.com na noite da apresentação, e montou uma verdadeira praça de manifestação para os fãs. Rapidamente alcançou mais de 12.000 membros e inúmeros videos foram postados, quer uma pessoa falando - sozinho ou na companhia de filhos, ou mesmo alguém tocando e cantado.

O entusiasmo daqueles que foram sensibilizados pela história dessa moça - com talentos escondidos do grande público e finalmente revelados no programa sensacionalista - mostra a força das conexões. É uma prova de como gostamos de nos reunir em comunidade e assim manifestar nossas emoções e impressões. Dentro do site voce pode ver o que os fãs pensam sobre ela numa seção específica, aqui.

Que aprendizados podemos obter? Pelo menos dois - primeiro que os talentos estão aí; segundo, que para quem está antenado, há sempre novas oportunidades; e terceiro que o caminho é a conexão entre pessoas, fazendo um atalho nos canais tradicionais que são distantes e massivos.

Nas entrelinhas

Já não é de hoje que uma nova ordem social está a se formar. Comparada às mudanças de placas tectônicas se mexendo. Terremoto e tsunami são as metáforas mais comuns. Ninguém escapa. Todas as empresas funcionarão debaixo dessa nova estruturação. Estamos falando da criação nunca antes vista de um conjunto de paradigmas que irá transformar tudo: educação, entretenimento, estilo de vida, marketing, mundo social, e até (e principalmente) os negócios ...

A revista Época ‘capeia’ o twitter. Uma abordagem superficial e rápida. Talvez precise ser assim. E nem assim. Quem vai entender se a pessoa mesma não twitta? Ou tentou e abandonou?

Passados sete dias, recebemos a Veja ‘pauteando’ o mesmo assunto, sem precisar colocar na capa. Em seu bojo ilustra com um macaco internauta. Não há repercussão. Havíamos visto esse filme antes aqui na campanha do Estadão. Uma briga provocada, sem querer querendo, a lá Chávez – todos se divertem! E que venha o próximo episódio do Chapolin.

Tanto uma como a outra - as revistas e as reportagens - ainda não pegaram o ‘espírito da coisa’. Ou se preferir: sabem que a internet existe, mas ainda não decifraram o como, o por que e o para que. Vide esse meu post aqui.

Se não bastasse, recorro a um dos papas da sociologia digital. Professor David Weiberger é direto e preciso. Ele faz uma análise e um recorte cirúrgico para não deixar marcas e dar o toque final na escultura que retrata o que é a internet, e o sentimento que podemos nutrir por algo que é e não é intrinsicamente nem bom nem mal. É neutro. A tradução é livre.

A internet é bem melhor entendida como a que fornece um pouco mais de tudo: mais calúnia, mais honra. Mais pornografia, mais amor. Mais idéias, mais distrações. Mais mentiras, mais verdade. Mais especialistas, mais profissionais. A internet é abundância, enquanto a velha mídia constrói sua premissa – tanto no seu modelo de conhecimento como de sua economia - na escassez.

Não está em foco nessa briga, se A digladia contra B. A disputa é muito mais séria. Está na arena a grande transformação que impacta a sociedade, as pessoas e a vida de maneira geral.

Fala sério: estamos preparados?

O riso nervoso do medo

Os irmãos George e Ira Gershwin são responsáveis por inúmeras pérolas da canção americana. Uma delas compara o amor impossível do autor a grandes invenções e empreendimentos lembrando que todos riram (a música é “They all laughed”) de Colombo, de Thomas Edison, de Nelson Rockfeller, Fulton e Hershey (ele mesmo, o da barra de chocolate) quando eles propuseram as suas grandes criações. Da mesma forma, todos estavam rindo dele apaixonado por alguém que, aparentemente, era inalcançável.

O nosso mundo de negócios e de marketing não chega a estar rindo das idéias inovadoras dos nossos dias. Mesmo porque, em tempos bicudos e recessivos como os que estamos vivendo, ninguém anda com muita vontade de rir. Por outro lado, fica claro que muito pouca gente está disposta a arriscar-se no novo para sair da mesmice. O riso, quando muito, é apenas um riso nervoso de medo.

Tem sido comum ouvir os clichês conservadores como “em marketing nada se cria, tudo se copia” (na minha opinião uma das maiores injustiças feitas aos nossos grandes criadores) , “se a idéia é tão boa assim por quê é que ninguém tentou isso antes ?” ( provavelmente porque ninguém pensou nisso antes) e “você tem algum case em que essa idéia já foi aplicada ?” (e, se você responde que a idéia é nova, a pessoa questiona sobre qual é a garantia de que vá funcionar...)

Claro, os inovadores continuam persistindo e, volta e meia, sendo bem sucedidos. Dois aspectos me chamam a atenção nesses casos de sucesso, pois contrariam completamente o comportamento atual do mercado : a implantação de programas que não são baratas (mesmo porque barato é uma palavra barata) e o tempo gasto entre planejamento, desenvolvimento e implantação dos projetos sempre é longo.

Certamente muitos costumam nervosamente diante de uma proposta cara e de longo prazo , mas a moral da história é a mesma moral da letra da música “quem ri por último agora ?”.

Nem perigo, nem oportunidade

Invariavelmente quando se fala em crise, recorre-se ao correspondente ideograma chinês de duplo significado: perigo e oportunidade. Creio que em 2009 veremos esse discurso ser substituído por algo menos milenar e mais de futuro. Desta vez a palavra de contra ordem será Inovação.

Há no bojo dessa bandeira um sentido claro de rompimento. Pode ser o abandono de bases antes defendidas ou o abraçar de algo realmente novo. Romper é o primeiro passo, e deverá ser feito de maneira incondicional. O futuro deve se aliar com o presente (ou vice versa). Deixemos o passado isolado. A inovação é olhar para frente - construir, criar, se superar, enfim tentando mais uma vez, porém de maneira diferente.

Aterrorizados pelo fracasso de um ano ruim, de um emprego na berlinda, de um patrocínio a ser perdido ou de um contrato a ser cancelado – há que se ter disciplina. A imobilidade frente ao perigo só facilita o aumento da adversidade. A fera inimiga pode nos devorar antes do por do sol. É necessário se mover – andar, correr, escalar, mergulhar, dançar, inventar ... qualquer coisa, mesmo que seja maluca. Ou preferencialmente assim.

Acorde mais cedo, intensifique o tempo com qualidade – muita qualidade – frente ao computador e à internet. Quanto mais digital, mais para trás fica o passado e o velho. Blogue, poste, comente, ‘twitte’, leia (e muito) e converse. E conjugue para si todos os verbos a serem criados pelas novas manias que a internet sempre traz.

Para todos nós o sentido de ir em frente é nossa vocação. Assim caminha a humanidade: retrata o progresso. Não existe fórmula mágica. Mas a mágica da fórmula é o otimismo, é a inventividade, é a criação, é a iniciativa, é o inconformismo ... Veja as infinitas portas a se abrirem para o novo. Quantas invenções no passado não nasceram assim? Espere muito mais este ano.

Algo novo e extraordinário acontece a cada segundo. Pequenas implementações, novidades, lançamentos, ajustes, melhorias. Nunca antes tivemos tantas ferramentas a nosso dispor. Por isso temos que estar presentes.

O que você está esperando, então? Mãos à obra, gente!

The Making of Barack Obama

Imagine que Barack Obama é um filme produzido em Hollywood. Agora que já assistimos e sabemos o seu final, que tal darmos uma olhada no making of e saber como a coisa andou nos bastidores?

A Campanha presidencial que levou o primeiro afro descendente à Casa Branca, é um fenômeno pouco explicado. E é quase certo que precisaremos de muitas páginas para compreender a fundo todas as suas minúcias. Esta é nossa contribuição para uma valiosa discussão.

Foi John Quelch do grupo WPP, que em artigo para a Harvard Business Review, argumentou: ‘não se trata de um making of, mas sim de um marketing of de um presidente’. Ou seja: para se entender a feitura de Barack Obama como Presidente, é necessário compreender o seu marketing.

Uma boa analogia para iniciarmos, é a da construção de pontes. E os engenheiros-marketeiros de Barack Obama precisavam ligar o candidato ao povo. De um lado o sonho (com o discurso, a esperança, a mudança e o sentido do sim – nós podemos) e do outro o chão tangível e verdadeiro do cotidiano de milhões de americanos. Uma ponte entre o ideal e o real. Entender essa engenharia básica, porém intrincada, é desvendar o caminho do sucesso dessa Campanha.

Uma margem muito distante -

De maneira resumida, a Campanha tinha os seguintes desafios a vencer: fazer de Barack Obama um dos finalistas na corrida do partido Democrata ganhando força diante de uma dúzia de oponentes; em seguida ganhar a indicação; e por final sobrepujar o candidato escolhido do partido Republicano.

Contra si, o candidato tinha pelo menos três desvantagens evidentes. Primeiro, ele não era exatamente um homem do partido Democrata – era um noviço como Senador, cheirando a talco no ambiente político -partidário. Em segundo, era um afro-americano. E por final, tinha uma profunda limitação de verba (caixa vivo). Ali estava o protótipo do ‘outsider’. Era o garoto novo na Escola, com os enturmados prontos para dar-lhe uma surra de iniciação. Os americanos taxavam sua candidatura como ‘underdog’ – ou seja, o boxeador que com certeza vai ser nocauteado nos primeiros assaltos.

Como pensar fora da caixa sem perder a essência?

A construção dessa ponte partia de seus ativos: a figura do candidato, seu poder de articulação, seus discursos e sua estratégia. Vamos a seguir descrevê-los:

A carismática figura do candidato Barack Obama inspirava confiança. E isso foi uma das tônicas, do começo ao fim. A cena clímax foi sua visita à Alemanha num paralelo sem precedente de um ainda candidato em campanha. Ao receber tamanho apoio popular fora de seus quartéis (gente que não tinha peso algum na eleição!), comparava-se essa euforia à devoção de fãs às estrelas do Rock internacional. Seu carisma ganhou proporções globais.

Permanecendo numa análise mais objetiva – sem entrar no mérito da sua linha política, a comunicação era clara: dar esperança ao povo americano, numa demonstração inequívoca de que se ‘eu, o candidato posso (e cheguei aonde cheguei), então: sim, todos nós podemos’ (traduzindo Yes We Can). Era a construção da ponte de uma realidade individual, para milhares e milhões de potenciais apoiadores, contribuintes, ativistas e eleitores. A esperança não residia no vazio. O individual (eu posso) seria transformado no coletivo (nós podemos). Em centenas de discursos políticos Obama fazia referência ao sonho americano, narrando os passos de sua história pessoal repleta de conquistas até aquele momento.

Por final, a estratégia da Campanha resolveu valer-se da inovação. As pontes seriam construídas via redes sociais e instrumentos on line. E toda a sua força estaria fundamentada nos jovens, como multiplicadores e ativistas.

Este aspecto – precisamos ressaltar, era uma aposta de muitas fichas. Abro parêntesis, para que nós brasileiros entendamos o senso comum americano: na tradição de todas as eleições nunca um candidato subiu para a Casa Branca focando o voto dos jovens. Dois fatores fazem o jogo de lá ser bem diferente do nosso. Primeiro que o voto é facultativo (mais adultos vão às urnas), e depois que há uma complexidade nos pesos dos votos distritais que por sua vez levam para os votos dos delegados, que por sua vez decidem a eleição.
A estratégia em dois pontos era: focar nos jovens (desafiando a tradição) e abraçar as premissas da nova realidade digital (abandonando para plano secundário os canais de massa: TV, Rádio e Imprensa).

Se John Kennedy em 1960 havia ganho as eleições sendo o primeiro candidato a tirar total proveito da Televisão, Barack Obama fez história sacando sua eleição da internet.

Os protagonistas -

O Marketing para o Making of de Barack Obama presidente dos Estados Unidos, não poderia ser o de sempre. Teria que sair da caixa, sem perder a essência: ser verdadeiro, ser inspirador e extremamente prático e simples, como as redes sociais esperam e exigem de seus participantes.

Aí entra em cena o elenco de estrelas do candidato: David Axelrod (Estrategista Chefe), David Plouffe (Gestor da Campanha), Robert Gibbs (Secretário de Imprensa) e Chris Hughes (apelidado como ‘o cara da Web’). E a partir daí inicia-se uma grande orquestração: a equipe coesa e com os pés no chão. Ninguém abandonou o barco, não houve um único vazamento de fofoca ou segredo, nem tão pouco conflito de egos.

Mesmo quando do momento crítico da divulgação do polêmico sermão do pastor Jeremy Wright, cheio de rancor e racismo, onde ele blasfema a ‘benção de Deus’ sobre a America, a equipe se manteve serena. O então candidato pediu uns buracos em sua agenda, e dedicou-se à resposta. Em questão de dias o célebre discurso de Obama abordando o racismo, e enaltecendo as conquistas do povo americano, ganhava as manchetes e co-optava corações para a Campanha. E se desdobrava em múltiplas expressões de arte e mídia (sempre divulgadas pela internet). Tinha sido uma oportunidade de ouro para mostrar conteúdo e caráter de um líder. Obama fez do limão, uma bela limonada.

Grassroots – do povo para o povo

Agora sem sombra de dúvida, toda a campanha foi baseada num grande exército de voluntários que se conectaram aos borbotões via diferentes redes sociais, e se cadastravam no site da Campanha (www.myBarackObam.com). Quer nas comunidades de relacionamento ou nos links pessoais do candidato, as pessoas podiam de diferentes maneiras e com expressões espontâneas, formar um grande movimento viral de adesão e participação. Os engenheiros-marketeiros haviam construido uma ponte que saia do candidato e chegava no colaborador. A separação entre Barack Obama e seus voluntários e eleitores era de um grau de distância apenas!

Twitter, myspace, facebook, youtube e outros sites, além do oficial, mobilizavam uma massa crítica de voluntários, numa proporção inimaginável em sonho para o candidato Democrata (e em pesadelo para seu opositor).

Através do site principal, carinhosamente apelidado de mybo, cada voluntário ao se cadastrar, fornecia seu Zipcode (o CEP dos Correios americano). Com apenas esse número - essencial e pertinente - era possível definir estratégias para cada Estado e Distrito. No comando da engenharia sociológica e cibernética estava um dos sócios fundadores do www.facebook.com, Chris Hughes (o ‘cara da Web’) que desde o início de 2007 tinha entrado no barco da Campanha.

A Metodologia para o Voluntariado

Numa sacada ainda mais radical, o uso de voluntários não seria tão somente para a mobilização de eleitores. Eles deveriam ir além e se tornar multiplicadores, ativistas e arrecadadores de contribuição para a Campanha! E a grande maioria aceitava com entusiasmo.

Mas era necessária uma Metodologia de trabalho para cada voluntário, com um efeito sanfona que permitia esticar à medida da dedicação e habilidade de cada um. A coordenação passaria a fomentar o uso dos sistemas, apoiando a já simples e amigável interface. Assim a ênfase seria a de sempre: facilitar a vida do colaborador.

Para se ter noção da sofisticação dessa Metodologia e ao mesmo tempo se ver a beleza de sua simplicidade, acompanhe Amy Hamblin num tour de seis minutos pelo youtube. Como coordenadora de comunidades do mybo, ela explica como se cadastrar, achar um grupo de afinidade, e definir metas de arrecadação. Em seguida apresenta em telas específicas como divulgar as atividades em que o voluntário vai se engajar, e como lançar um blog pessoal para a Campanha. Ao final vemos o termômetro de arrecadação de dólares, sempre posicionado no lado direito da primeira página do voluntário. Tudo isso com formato leve, design simplificado e navegação eficaz. Em outros vídeos podemos ver novas instruções do tipo: como fazer o telemarketing de arrecadação, como realizar reuniões em lares, como convocar eleitores na base do porta a porta ...

Essa máquina de relacionamento, do tipo ‘peer to peer’ (entre pares), estava pronta e azeitada.

Agora o mais importante de tudo: não cometer erros bestas que são imperdoáveis para o internauta escaldado. Por isso não houve ‘spams’ (mensagens massificadas de email), nem email marketing, e muito menos telemarketing robotizado com mensagens gravadas. Como se deve saber, nas comunidades não há relacionamento hierárquico. Os voluntários eram respeitosamente tratados como convidados de uma reunião. A linguagem que os coordenadores usavam em suas mensagens escritas, ou no atendimento telefônico ou em vídeos, era sempre cordial com uma atitude agradecida e participativa. De cada um esperava-se envolvimento total e incondicional, porém sem nenhum ranço de comando ou de cobrança.

A dependência operacional descansava sobre o poder da transversalidade. Os adicionados, seguidores, perseguidos, membros logados, assinantes dos blogs, enfim - cada e todos os internautas formavam uma enorme rede social. Um novo e revolucionário conceito que envolvia, motivava e gerava ações e resultados, de uma maneira nunca antes imaginada.

O tratamento prioritário e verdadeiro para com os participantes dessas redes sociais, ganha um significativo exemplo quando do momento da divulgação do nome do Senador Joe Biden para vice-presidente. Todos os participantes cadastrados receberam a notícia via internet, horas antes dos jornalistas conseguirem divulgar em seus poderosos portais noticiosos.

Acrescente-se a tudo isso os aplicativos gratuitos para Iphone, os vídeos pessoais do candidato, o clima elétrico e motivador dos voluntários ativistas, os concursos de spots, a combinação de música-discurso-arte em vídeos. Enfim, quer nas ruas e calçadas, ou atrás dos computadores o resultado foi essa extraordinária vitória contra todos os apostadores profissionais!

Os amadores sempre vencem

Christopher Locke, um dos autores do Manifesto Cluetrain defende a vitória do ‘amateur’ contra o profissional. Explica na sua língua materna os conceitos de cada palavra. Em português é mais fácil e direto. Na raiz da palavra encontramos a verdadeira motivação: paixão de quem ama. E por estar livre (ou desvinculado) de pretensões financeiras, o amador abraça uma causa que realmente vale a pena se dedicar – de alma e coração.

Esse artigo não é um estudo per se, e não traz receituário. É uma provocação inicial. A visão panorâmica, mesmo que superficial dessa Campanha de Marketing que resultou em um tremendo sucesso político – é inspirador para empresários, empreendedores, responsáveis do terceiro setor e marketeiros, muito mais do que a políticos. Traz contudo uma singela conclusão.

Devemos reconhecer que a principal chave do sucesso de Barack Obama foi o uso com primazia e perfeição sobre-humana das redes sociais e do relacionamento entre pares. E para que isso seja realidade em nosso próximo esforço de Marketing, temos que antes de mais nada valorizar nossos ‘caras da Web’.