O general Kropótsky sempre foi um militar exemplar. Disciplinado, estudioso, rígido. Por isso sempre foi promovido com méritos e rapidamente no exército da Balipódia. Não havia passado mais que algumas semanas em que atingira o topo da sua carreira como comandante chefe das forças armadas quando um incidente de fronteira provocou a guerra com a vizinha Ludopédia.
O exército da Balipódia era maior e mais armado que seus inimigos e, além disso, contava com a liderança de Kropótsky. Os analistas militares previam uma guerra curta e uma vitória retumbante dos balípodos. Mas não foi isso que aconteceu. Os ludopédios conseguiram estender os combates de uma forma que exauriu seus adversários. Através de ciladas inovadoras venceram as batalhas mais importantes e, finalmente, a guerra. A comunidade internacional ficou surpresa com o desfecho do conflito, sem entender o porque da ruína do grande Kropótsky.
O mesmo tipo de surpresa é bastante comum nas nossas guerras empresariais, grandes empresas perdem terreno nas batalhas pelo mercado, mesmo quando contam nas suas fileiras com aqueles generais reconhecidos como brilhantes. Contratam executivos que teoricamente bem preparados nas mais modernas técnicas de gerenciamento empresarial e, sem saber porque, pouco a pouco perdem clientes, faturamento e rentabilidade.
Para tentar reverter esse quadro formam novos comitês de estrategistas, fecham-se em salas para discutir os números e para intermináveis “conference calls” com comandantes de divisões de além mar. E os números continuam piorando. Só quando a batalha já está perdida é que percebem que pecavam em coisas primárias: adequação dos produtos, concorrência indireta, atendimento a clientes, fulfillment das operações, custos não contabilizados. Investem em gente tão qualificada que só pensa nos grandes rumos estratégicos, ninguém quer colocar a mão na graxa, afinal, esse serviço sujo não é adequado para os generais.
O que precisamos é de mais gestores Gelol : “não basta ser gerente, tem de participar”, para isso bastam algumas práticas bastante simples :
Encostar a barriga no balcão e ter a oportunidade de descobrir como o seu produto é utilizado pelos clientes, quais são as suas reações, o que eles valorizam ou desprezam. É fundamental que o gestor se coloque no lugar do cliente. Não esperar que o cliente se comporte como o gestor. Mais do que isso, conhecer os meandros do atendimento a clientes, seja na loja, seja nas centrais de atendimento.
Questionar o inquestionável. Não existem verdades absolutas no mercado, ele está mudando cada vez mais rapidamente e de forma contínua. As estratégias e táticas que sempre foram bem sucedidas são caminhos certos para a derrota no médio e longo prazo. É preciso ousar, mesmo quando todos preferem a zona de conforto.
Colocar a mão na graxa : conhecer os detalhes da operação, de tempos em tempos participar das atividades de logística e de fulfillment para poder identificar os pequenos detalhes onde as batalhas estão sendo perdidas. Suja a mão, mas nada que um sabonete não resolva.
Em tempo. O grande Kropótsky foi visto pela última vez tentando escapar dos inimigos ao atravessar o Rio das Almas dirigindo um carro anfíbio. Nem ele, nem o carro jamais foram vistos novamente. Apesar da lenda dizer que ele suicidou-se para fugir da humilhação da derrota, seus antigos soldados declaram que ele se afogou porque não sabia dirigir o veículo.
O mesmo tipo de surpresa é bastante comum nas nossas guerras empresariais, grandes empresas perdem terreno nas batalhas pelo mercado, mesmo quando contam nas suas fileiras com aqueles generais reconhecidos como brilhantes. Contratam executivos que teoricamente bem preparados nas mais modernas técnicas de gerenciamento empresarial e, sem saber porque, pouco a pouco perdem clientes, faturamento e rentabilidade.
Para tentar reverter esse quadro formam novos comitês de estrategistas, fecham-se em salas para discutir os números e para intermináveis “conference calls” com comandantes de divisões de além mar. E os números continuam piorando. Só quando a batalha já está perdida é que percebem que pecavam em coisas primárias: adequação dos produtos, concorrência indireta, atendimento a clientes, fulfillment das operações, custos não contabilizados. Investem em gente tão qualificada que só pensa nos grandes rumos estratégicos, ninguém quer colocar a mão na graxa, afinal, esse serviço sujo não é adequado para os generais.
O que precisamos é de mais gestores Gelol : “não basta ser gerente, tem de participar”, para isso bastam algumas práticas bastante simples :
Encostar a barriga no balcão e ter a oportunidade de descobrir como o seu produto é utilizado pelos clientes, quais são as suas reações, o que eles valorizam ou desprezam. É fundamental que o gestor se coloque no lugar do cliente. Não esperar que o cliente se comporte como o gestor. Mais do que isso, conhecer os meandros do atendimento a clientes, seja na loja, seja nas centrais de atendimento.
Questionar o inquestionável. Não existem verdades absolutas no mercado, ele está mudando cada vez mais rapidamente e de forma contínua. As estratégias e táticas que sempre foram bem sucedidas são caminhos certos para a derrota no médio e longo prazo. É preciso ousar, mesmo quando todos preferem a zona de conforto.
Colocar a mão na graxa : conhecer os detalhes da operação, de tempos em tempos participar das atividades de logística e de fulfillment para poder identificar os pequenos detalhes onde as batalhas estão sendo perdidas. Suja a mão, mas nada que um sabonete não resolva.
Em tempo. O grande Kropótsky foi visto pela última vez tentando escapar dos inimigos ao atravessar o Rio das Almas dirigindo um carro anfíbio. Nem ele, nem o carro jamais foram vistos novamente. Apesar da lenda dizer que ele suicidou-se para fugir da humilhação da derrota, seus antigos soldados declaram que ele se afogou porque não sabia dirigir o veículo.
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