Ainda tem dúvida para onde vamos?

Esta é uma estatística em tempo real que lhe dá uma visão clara do estado da internet.

A Web 2.0

Às vezes negamos a realidade como forma de nos defender do desconhecido. É um pouco do que acontece hoje quando um grande terremoto de transformações digitais e sociais nos atinge.

Mas nem tudo está perdido. É possível entender um pouco mais a fundo o significado dessas mudanças e para onde nosso mundo está indo. Sugiro uma chave bem simples. Ela se chama Web 2.0. Entenda o que é Web 2.0 e garanto que você terá um upgrade. Tenho vivido melhor e mais feliz diante dessa melhor compreensão.

Quando a Internet foi ‘inventada’, imaginava-se que o eixo principal das inovações teria residência fixa: nos PCs de cada indivíduo. Vamos chamar essa primeira fase de A Era Web 1.0. Isso significava que toda a base de recursos estaria no seu instrumento individual de acesso à Rede Mundial de Computadores: o browser.

Veja só a implicação da tradução de ‘www’: computadores conectados, e não as pessoas!

O líder de mercado à época era a Netscape. O seu modelo de negócios era ganhar dinheiro monopolizando as telas dos usuários que acessariam a internet. Os agregados e acessórios que seriam vendidos aos usuários é que trariam o verdadeiro lucro para a empresa.

Aparentemente os desenvolvedores tinham se atrelado ao conceito de que era a tela que recebia textos e gráficos. Afinal era esse o eixo: as máquinas. Poucos porém, perceberam que a grande sacada viria a seguir: quando se tivesse uma multidão de gente conectada, essas mesmas pessoas serviriam como meio para transportar as informações. E como são pessoas, poderiam inclusive modificar e ampliar esse conteúdo!

Quando chegou 2004, os pensadores já identificavam a Internet funcionando como uma plataforma que envolvia máquinas, sistemas e pessoas. A maioria dos programas e aplicativos migrava então para os servidores da Web, minimizando o papel de programas dentro do computador individual, e tudo se voltava para uma interface ativa por parte de cada indivíduo que estivesse conectado à Internet.

Foi dessa forma que se inaugurou um novo contexto. Ele é radicalmente distinto por suas características exclusivas.

Vou citar algumas delas:
. não se empacota para daí entregar – os sistemas são melhorados ‘ad continuum’;
. maior liberalidade com o conceito de criação e autoria;
. liberdade total para o usuário definir o que coletar, guardar e como identificar (o uso de tags definido individualmente);
. aceitação do uso derivativo de expressões artísticas tanto liberando, como recebendo e usando (muito disso no espírito do CC – Creative Commons);
. a geração de conteúdo pelos próprios consumidores (colocando o cidadão comum no papel de jornalistas e editores – observando, registrando e distribuindo os fatos que se testemunha);
. a chamada internet da leitura e da escrita (faço ambos, leio e já reajo escrevendo na Internet – e o outro que me lê faz o mesmo);
. colaboração e participação de amigos e estranhos em temas, propostas e conteúdos (seja por escrito, desenho ou símbolo);
. auto-moderação e a quase eliminação do controle e da fiscalização;
. proliferação das redes sociais com forte crescimento nos efeitos que criam a cultura participativa.

Se pudesse resumir (e não sei como ouso) – a Web 1.0 é o conceito de rede estática e gente passiva. A Web 2.0 é o conceito de rede dinâmica e gente ativa. Muito ativa!

Hoje, grandes esforços estão sendo feitos nos Estados Unidos, Japão e na União Européia para refletir sobre o impacto da Web 2.0 na sociedade, principalmente junto às crianças e jovens. São eles que recebem mais intensamente essa influência e são os mais suscetíveis ao processo de mudança. Henry Jenkins define isso como a Cultura Participativa.

E para isso, há investimentos de grande vulto sendo alocados em pesquisas nos diferentes centros Universitários. O objetivo é entender o que essa fluência nos meios digitais está fazendo em crianças e jovens. No meu outro blog, Meu Filho Digital, temos discutido um pouco disso.

Assim, a Web 2.0 traz para a roda dos tecnólogos, os sociólogos, os antropólogos e os filósofos. E alguns palpiteiros como eu.

Agora mais um ponto. Não basta saber na teoria. Tem que participar. A chave da compreensão exige que você mergulhe na Web 2.0 – como diz meu amigo Marcelo Estraviz.

É imprescindível que diuturnamente se dedique um tempo para os seus diferentes usos, aplicativos e possibilidades. E mesmo para você – que pensa não ter tempo de sobra, saiba que esse admirável mundo novo gera ganhos incríveis de produtividade. Basta fazer trocas sábias. Inicie novos hábitos que tragam eficácia ao seu dia a dia. Quanto mais cedo melhor. Quebre a inércia. É como regime: no início é sacrificante, mas aos poucos vive-se melhor. Comece uma novidade por semana. E use as redes sociais para obter ajuda e colaboração.

Enfim, saia do casulo!

Astigmatismo em marketing

O astigmatismo é uma deficiência visual, causada pelo formato irregular da córnea ou do cristalino formando uma imagem em vários focos que se encontram em eixos diferenciados.

Uma córnea normal é redonda e lisa. Nos casos de astigmatismo, a curvatura da córnea é mais ovalada, como uma bola de futebol americano. Este desajuste faz com que a luz se refracte por vários pontos da retina em vez de se focar em apenas um.

Para as pessoas que sofrem de astigmatismo, todos os objetos próximos e/ou longes ficam distorcidos. As imagens ficam embaçadas porque alguns dos raios de luz são focalizados e outros não. A sensação é parecida com a distorção produzida por um pedaço de vidro ondulado.

Quase 50 anos depois de Thodore Levitt ter publicado na edição de Julho/Agosto de 1960 da Harvard Business Review, aquele que é um dos mais importantes textos de marketing da história, "Miopia em Marketing", as empresas continuam a sofrer de problemas visuais nos seus relacionamentos com o mercado.

A miopia, demonstrada por Levitt, foi tratada cuidadosamente durante esse 50 anos, seja pelos métodos rudimentares do uso de óculos até os mais sofisticados, como as cirurgias a laser. Hoje, qualquer estagiário, de qualquer empresa, sabe muito bem em que negócio sua empresa está inserida.

O que pouquíssimo percebem, por outro lado, é que sofrem de sérios problemas de foco. Acham que estão olhando para uma coisa, mas suas imagens estão se formando em eixos diferenciados.

Toda empresa que eu conheço diz que seu foco está no cliente. Raras são aquelas que realmente enxergam o que os clientes estão fazendo e se posicionam estratégicamente para atendê-los.

Essa semana mesmo estive em mais uma que está passando por aquelas intermináveis reestruturações. Procurei me inteirar melhor o que eles estavam reorganizando no seu negócio e, claro, como sói acontecer, não era em função do mercado, estavam preocupados em lançar novos produtos e reestruturar a força de vendas.

Como sou curioso, perguntei se os novos produtos eram alguma demanda nova do mercado. Não, era apenas uma forma de ter alguma coisa que o concorrente não tivesse (ou pelo menos não terá nos primeiros 3 meses de existência do mesmo).

A reorganização da força de vendas também não tinha nada a ver com a movimentação do mercado consumidor mas com a necessidade de cobrar cumprimento de metas de forma mais efetiva.

O cliente, visto de forma embaçada ou distorcida é apenas um detalhe. Aqueles caras para quem a empresa vai empurrar seus novos produtos através de um força de vendas mais massacrada por exigências de desempenho.

Claro que também perguntei sobre a base de clientes. A resposta não foi diferente de muitas que ouço por aí: "- ah, a gente está pensando em montar um CRM, vamos começar assim que o pessoal de TI escolher o software" (de novo raios de luz refratados irregularmente nas retinas mercadológicas).

Num momento em que os clientes se movimentam cada vez mais rapidamente seria recomendável que as empresas procurassem urgentemente seus oftalmologistas antes que, além de fora de foco, os clientes estejam completamente fora do campo visual.

Como Obama venceu

Aproveitando o Seminário que acontece esses dias em São Paulo, compartilho com vocês o vídeo do tutorial que explica em detalhes como o eleitor comum se engajou na Campanha.

Para mais detalhes, além do artigo postado no começo deste ano, tem também no slideshare algumas apresentações.

A postagem dupla de hoje é para compensar a minha ausência no mês passado.

Olhar para dentro

A similaridade de dois comerciais de rádio me chamou a atenção – nem tanto por sua pobreza criativa, mas sim por ser reveladora do modelo mental que ainda perdura nos meios corporativos. Ambos traziam diálogo num roto estilo teatral – sendo que o primeiro enaltecia a concorrência e no outro o mote era o desprezo. Comparavam o uso de seus produtos. Na analogia da intensidade do verde da grama do vizinho – uma pelo lado negativo (a do vizinho é mais verde) e a outra pelo positivo (a nossa é mais verde).

Há duas considerações de imediato. O argumento para a venda que utiliza o recurso do medo ou do orgulho, atrelando-se a referenciais comparativos externos é delicado, frágil e traiçoeiro. Olhar para o competidor na Maratona, nos faz perder o trajeto e a linha de chegada. Revela insegurança e superficialidade.

A outra consideração reside na aceitação de que a concorrência externa é mais forte do que a interna. Isso talvez até seria verdade décadas atrás. Minha crítica é que, em se vivendo em tempos de inovação – o que se requer da empresa é a sua reinvenção. Já faz um tempinho que fui presenteado por meu mentor de longa data, com o livro O Fim da Concorrência. Nele, James Moore enfatiza que o foco principal de preocupação deve ser para dentro, nunca para fora. Devemos buscar na nossa empresa os patamares a superar, as vitórias a conquistar, os aperfeiçoamentos a realizar e os desafios a vencer. E deixar que os concorrentes comam a poeira de nosso distanciamento, por termos encontrado o nosso caminho e nosso melhor ritmo.

É por isso que sempre me causa estranheza quando me deparo com empresários que estão mais preocupados com o mundo exterior. E não raro, esses capitães de empresa utilizam o medo dos concorrentes como alavanca para manter suas equipes em estado de alerta.

Fruto desse modelo mental retrógrado, o maior desafio hoje nas empresas é pela jornada interna. Certamente é lá onde temos maiores chances de mudar as coisas. É no seu interior que o nosso destino pode ser efetivamente comando por nossas decisões a ações. Ao se buscar na própria empresa e em suas equipes, as oportunidades para a transformação, seremos mais bem sucedidos e estaremos efetivamente deixando os concorrentes à sua própria sorte.

Fora do orçamento

Um orçamento é o plano financeiro estratégico de uma administração para determinado exercício. Em tese, é a ferramenta que as empresas usam para determinar quanto esperam faturar e, também, quanto pretendem ter de despesas e de investimento.

É justamente nessa época do ano, ao entrarmos no último trimestre, que a maioria das empresas começa a preparar seus orçamentos para o ano seguinte. E isso toma um tempo brutal dos funcionários, diga-se de passagem, tempo que nunca foi orçado no período anterior.

Salvo raras exceções, minha experiência como executivo e como fornecedor, descobri que os orçamentos, além de ocupar tempo, não servem para nada. E me explico.

Primeiro porque quase todos os orçamentos são peças de ficção. As receitas são infladas para atender as demandas dos acionistas. As despesas são previstas sabendo-se que não serão realizadas. Os investimentos então, nem se fale, afinal todo acionista acredita que investimento é sinônimo de dinheiro jogado fora.

Outro aspecto relevante é a forma científica como os orçamentos são feitos. Geralmente seguem a seguinte fórmula matemática : pegue a receita e jogue mais 10% (independente da economia, da situação de mercado ou do histórico da empresa), pegue as despesas e corte 15% (também sem nenhuma referência a fatores racionais), pegue os investimentos e disfarce entre os ítens de despesa.

O terceiro aspecto relevante é que, como foi feito nas coxas e sem nenhum rigor de planejamento, os orçamentos não são cumpridos. Sem investimentos e sem estrutura de recursos, ninguém consegue chegar às metas de receita. Como não faturam, o orçamento que existia vira pó, seja através das "revisões trimestrais", seja através do contingenciamento de despesas (vide o exemplo do governo federal com o atraso das restituições de IR).

Por outro lado, se o resultado da empresa é acima do esperado originalmente, começam a surgir sobras de orçamento. E, ao chegar no final do ano, as empresas se dedicam a torrar o dinheiro que contingenciaram durante o ano todo (inclusive através das famosas antecipações de despesas, comprando agora serviços que só serão entregues no exercício seguinte).

Uma corrente de financistas mais recente, criou a teoria da "Empresa sem Orçamento", "Budgetless", essas empresas seguem a premissa de não efetuarem um orçamento prévio para suas despesas e receitas em um determinado período, sendo assim, estarão susceptíveis a surpresas em seus controles orçamentários.

Como as surpresas existem com ou sem orçamento, entendo que a metodologia budgetless seria, pelo menos, menos hipócrita.

Modelos Mentais do Passado

O ‘duro de matar’ paradigma que considera bombardear o público alvo até a rendição – ainda prevalece nos meios marketeiros. E indiferentes com as reações que provocam, eles sustentam suas estratégias de maneira cínica. Consumidores e clientes, à beira de um ataque de nervos, incubam uma revolta nunca antes imaginada. Afinal quem gosta de ser chamado de palhaço?

Mesmo nas boutiques de marketing digital a contaminação é profunda. Não adianta se ter uma equipe de Nativos Digitais, para abaixar a idade média na empresa, como uma esperança pelo novo. A cultura vigente acaba dominando e fazendo-os de escravos.

E olha que temos também o nosso exemplo. Em tempos de conquistas internacionais, o brasileiro não pode ficar de fora dessa crítica. A campanha realizada pela DM9DDB que ilustra uma multidão de aviões suicidas atacando Nova Iorque, foi recentemente considerada a campanha mais estúpida da década. A polêmica rolou solta ao longo de setembro. Ato falho, Freud explica, do modelo mental enraizado na cabeça dos profissionais – daqui e de lá – que insistem em permanecer dentro da caixa. Aqui tem um histórico mais detalhado.

A questão é que a Publicidade quer a todo custo manter vivo os parâmetros de, primeiro se chamar atenção do mercado, para daí colocar a mensagem goela abaixo. E com isso, achar que cumpre sua função. Ou seja, que Marketing é agir assim.

Agora foi a vez da Saatchi & Saatchi de Los Angeles, aterrorizar potenciais compradores do modelo Matrix da Toyota com uma pegadinha para lá do mau gosto. A seqüência da abordagem para o ‘prospect’ era de enviar ao longo de cinco dias, emails onde um personagem fugindo da polícia pedia ajuda para não ser preso. Usaram perfil no MySpace, e ingredientes verossímeis (até uma conta de Hotel o sujeito pedia ao ‘prospect’ que pagasse em seu nome). Somente no último dia era revelado que tudo não passava de uma armação. Uma piada montada com a gentil colaboração de um amigo da vítima, que ficava à distância curtindo a piada.

Noticiou-se na semana que um dos ‘prospects’ não gostou da idéia e está processando os envolvidos. Em Inglês, aqui.

Essa tentativa de efetivamente se criar um buzz – do estilo top-down (de cima para baixo) – nada mais é do que trazer para o Século 21 toda aquela bagagem que um dia já concluímos ser lixo e que deveria ter sido jogado fora.

Por quê os clientes vão embora?

Como tantos outros produtos, a prestação de serviços também está sujeita ao turn-over de clientes. Tendo a característica de grande relacionamento pessoal entre clientes e funcionários da empresa, a indústria de prestação de serviços costuma ter índices bem mais altos de abandono de clientes que outros ramos de atividade. Uma das ferramentas mais utilizadas pelas empresas de serviços tem sido a pesquisa de satisfação de clientes, tentando antecipar possíveis problemas . Com menos frequência pesquisa-se os motivos de abandono da empresa pelos clientes.

No seu artigo "Customer Switching Behavior in Service Industries" , a professora Susan M. Keaveney, da Universidade do Colorado em Denver, apresentou o resultado de uma pesquisa sobre este tema, ao mesmo tempo recomendando sua metodologia, a saber, ao invés de questionários estruturados de questões fechadas, o uso de uma questão aberta sobre o motivo da mudança de fornecedor - sendo esta questão analisada porteriormente e classificada dentro de uma série de motivos. Os principais resultados desta pesquisa foram :

1. Motivos da mudança de fornecedor :

O maior motivo de mudança , 44% das respostas , foram as falhas cometidas na prestação do serviço, ou seja, o fornecedor errou naquilo que é a sua função primária (core business). Este erros foram classificados em duas categorias : erro na prestação do serviço em si e erro na cobrança. Em ambos os casos podendo ser agravados quando o erro provocou , além de insatisfação, prejuízo ao cliente.

O segundo motivo mais citado foi a conduta pessoal do funcionário, 34% das respostas , aqui incluídas a falta de atenção, a falta de educação, a falta de conhecimento e a falta de resposta à necessidade do cliente.

O terceiro motivo foram os problemas relacionados com preço, 30% das respostas, entre estes : preços altos, aumento de preços atuais, preço injusto e práticas de preços confusas ( falta de coerência de preço entre os diferentes serviços prestados).

Outros cinco tipos de problemas foram identificados , ocorrendo em percentuais muito mais baixos :
· Problemas de conveniência ( localização, prazos , horários, etc)
· Resposta a reclamações ( falta de resposta, dificuldade de obter resposta ou respostas negativas)
· Ação da concorrência
· Problemas éticos ( desonestidade, ações ilegais, etc)
· Problemas involuntários ( mudança de cidade)

2. Outras constatações :

Clientes que abandonaram seus fornecedores de serviços por apenas um destes problemas foram 45% da amostra, os outros 55% indicaram dois ou mais motivos. Destes últimos, mais da metade indicou a falha na prestação do serviço como um destes motivos.

O índice mais surpreendente mostra que 75% dos pesquisados contaram seu problema a, pelo menos, mais uma pessoa. Apenas 7% relataram o problema ao prestador de serviço. Este fato apenas confirma a tese que o cliente insatisfeito, na maioria das vezes, não reclama - ele se vinga.

3. O que fazer ?

Vivendo num ambiente mercadológico sofisticado e cada vez mais “tecnologizado” , temos procurado oferecer tantas novidades aos clientes que possam se configurar como diferencial competitivo que esquecemos de prestar atenção ao básico, ou seja, aquilo que o cliente quer.

Esta gafe mercadológica é consequência da presunção inconsciente de que as nossas idéias representam o mercado. Ao invés de nos adaptarmos ao mercado - como preceitua o bom e velho marketing - achamos que podemos “criar necessidades”. Enquanto deliramos os clientes vão embora.

Olhando para as conclusões da professora Keaveney pergunte para si mesmo, pelo menos uma vez por semana: minha empresa cumpre rigorosamente o serviço que ela se propõe a fazer ? Se você tiver que pensar mais que 5 segundos para responder sim , a resposta é não.

Se você respondeu sim com convicção faça-se a segunda pergunta : meus clientes são bem atendidos pelos meus funcionários? De novo, se você vacilar para responder alguma coisa está errada . Não vá adiante antes de corrigí-la.

Independentemente das duas respostas acima você também deve se questionar se tem oferecido canais de comunicação para que seus clientes falem com você, ou melhor ainda, se você tem procurado falar com os clientes antes que eles sumam.

Quando o cliente estiver satisfeito então você pode começar a encantá-lo com serviços adicionais.

A alternativa para isto é dizer que a culpa é da concorrência , do último plano econômico e , até mesmo do cliente que “ não sabe usar o serviço “. Provavelmente você é daquelas pessoas que gosta de viver perigosamente.

Paradigma Duro de Matar

O mundo mudou e está mudando. Ouve-se com muita freqüência - mas as quebras de paradigma resistem. O paradigma é como no filme: Duro de Matar!

Ali na virada da esquina o mundo recebeu o telefone com o discador. Depois veio o de tecla. Em seguida o celular com as seguintes gerações.

Como diz Clay Shirky: não são as tecnologias que provocam a mudança, mas sim as pessoas quando adotam com as tecnologias novos hábitos e comportamentos.